Podcast sobre Psicología Organizacional: Desempeño, Liderazgo y Comunicación

Kapitoly

El dilema del desempeño

Resultado, Rendimiento y Desempeño

Herramientas para medir

Métodos de evaluación

Poder vs. Liderazgo

Los Tipos de Poder

¿El líder nace o se hace?

Estilos para Cada Ocasión

El Liderazgo Situacional

Liderazgo Laissez-Faire

Transformacional vs. Transaccional

Liderazgo Situacional

Los Cuatro Estilos Adaptativos

El Shock del Cambio

Emociones vs. Hechos

Del Control a la Confianza

Cuando la información no fluye

Las piezas del puzzle comunicativo

El ruido y las interferencias

Las autopistas de la información

El Flujo Vital de Datos

Los Enemigos de la Claridad

¿Cuánto Vale un Dato?

Conclusión y Despedida

Přepis

Alejandro: Imagina que eres el gerente de una empresa de videojuegos. Tu último lanzamiento fue un éxito, ¡vendió millones! Pero... tu mejor programador está a punto de renunciar porque siente que nadie valora su esfuerzo, solo las cifras de ventas. ¿Cómo mides realmente quién está haciendo un gran trabajo?

Paula: Ese es el dilema exacto que enfrentan miles de empresas, Alejandro. Y es el corazón del desempeño organizacional.

Alejandro: Estás escuchando Studyfi Podcast. Hoy, con la experta Paula, vamos a desglosar este concepto clave.

Paula: ¡Exacto! Porque una cosa es el resultado, como las ventas del videojuego, y otra muy distinta es el desempeño. El objetivo de evaluar el desempeño tiene una doble finalidad: corregir lo que no funciona y, por supuesto, recompensar y potenciar a la gente que lo está haciendo genial.

Alejandro: Entiendo. No se trata solo de señalar errores, sino también de celebrar los aciertos. ¿Y cuáles son los principios para que esto funcione?

Paula: Son cuatro, y son clave. Primero, hay que tener en cuenta la historia del trabajador. Segundo, los criterios deben estar ligados a la tarea. Tercero, el fin último es mejorar. Y cuarto, y este es el más importante: el primer beneficiado debe ser el propio trabajador. ¿Tiene sentido, no?

Alejandro: Totalmente. Pero mencionaste una diferencia entre resultado y desempeño. ¡Suenan parecido!

Paula: ¡Es la confusión más común! Piénsalo así: el **resultado** es el gol. Es el dato final, cuantificable. El **rendimiento** es la eficiencia. ¿Cuántos tiros a puerta necesitaste para marcar ese gol? Mide la relación entre recursos y resultados.

Alejandro: OK, resultado y rendimiento, captado. ¿Y el desempeño?

Paula: El **desempeño** es el concepto más amplio. Es cómo juegas el partido. Es tu actitud, tu colaboración con el equipo, tu iniciativa... no es solo el gol, sino todo el comportamiento que lleva a que el equipo gane a largo plazo.

Alejandro: ¡Qué buena analogía! Ahora, ¿cómo medimos todo eso? Suena un poco subjetivo.

Paula: Para eso existen herramientas. Las más conocidas son los KPI y los OKR. Los KPI, o Indicadores Clave de Rendimiento, son como el velocímetro del coche: te dicen si estás cumpliendo los estándares en procesos que ya existen.

Alejandro: ¿Y los OKR?

Paula: Los OKR, Objetivos y Resultados Clave, son el GPS. ¡Te marcan una nueva ruta! Se usan para impulsar el cambio y alcanzar nuevas metas. Por ejemplo, un objetivo podría ser "Mejorar la experiencia del cliente" y los resultados clave serían métricas concretas como "reducir el tiempo de respuesta a menos de 6 horas".

Alejandro: O sea, KPI para controlar y OKR para crecer. ¡Genial! Y cuando llega la hora de la evaluación formal, ¿cómo se hace? ¿El jefe simplemente te da una nota?

Paula: Bueno, a veces sí, pero hay muchos métodos. Se dividen en dos grandes grupos. Los basados en el pasado, que analizan lo que ya ocurrió usando escalas de puntuación o listas de verificación. Son útiles, pero no puedes cambiar lo que ya pasó.

Alejandro: Suena un poco a mirar por el retrovisor.

Paula: Exacto. Por eso me gustan más los métodos basados en el futuro. Aquí entran las autoevaluaciones, donde reflexionas sobre tu propio trabajo, o la administración por objetivos, donde tú y tu jefe definen las metas juntos. ¡Se enfocan en el potencial y el desarrollo!

Alejandro: Me gusta esa idea de mirar hacia adelante. Suena mucho más motivador y útil para todos.

Paula: Definitivamente. Al final, un buen sistema de evaluación es el que ayuda a todos a crecer. Y con eso, pasamos a nuestro siguiente tema.

Alejandro: Y hablando de cómo funcionan los equipos, eso nos lleva directamente a una figura clave... el líder. Pero Paula, a menudo confundimos liderazgo con poder o con ser el jefe. ¿Son lo mismo?

Paula: Para nada, Alejandro. Es una confusión súper común, pero la diferencia es gigante. Y es que entenderla es fundamental para el éxito de cualquier empresa.

Alejandro: A ver, entonces, ¿cuál es la gran diferencia? Si mi jefe me dice que haga algo, yo lo hago. Eso suena a poder.

Paula: Claro, y eso es poder. El poder es la capacidad de influir en otros, incluso si no están de acuerdo. Tu jefe tiene poder porque ocupa una posición en la jerarquía, lo que llamamos poder legítimo. Pero eso no lo convierte automáticamente en un líder.

Alejandro: Ah, vale. O sea, el poder te lo da el cargo, la posición en el organigrama de la empresa.

Paula: Exacto. El liderazgo es diferente. Es la capacidad de influir, sí, pero de forma que los demás te sigan voluntariamente. Por convicción, no por obligación. Puedes tener poder sin liderazgo, pero no puedes tener un liderazgo real sin influencia.

Alejandro: Entiendo. Es la diferencia entre alguien que te dice "haz esto" y alguien que te inspira a querer hacerlo. El primero es un jefe, el segundo es un líder.

Paula: ¡Precisamente! Un líder consigue que la gente se comprometa, que dé lo mejor de sí. Por eso el liderazgo es clave para retener el talento. Nadie quiere trabajar para un simple jefe, todos buscamos un líder que nos motive.

Alejandro: Y has mencionado el poder "legítimo". ¿Hay más tipos? ¿Como el poder de la Fuerza en Star Wars?

Paula: Ojalá fuera tan fácil. Pero sí, hay varios tipos. Los podemos ver según la dirección en la que se mueven. Está el poder descendente, el del jefe al empleado, que es el más clásico.

Alejandro: El de toda la vida, vamos.

Paula: Luego tienes el poder lateral, que se da entre compañeros del mismo nivel. Quizás uno de ellos tiene más experiencia o mejores contactos y por eso influye en los demás, aunque no sea su jefe.

Alejandro: Y supongo que también habrá uno hacia arriba, ¿no? ¿Un poder ascendente?

Paula: Sí, ¡y es muy interesante! Es la capacidad que tienen los empleados de influir en sus superiores. Por ejemplo, si un equipo técnico tiene un conocimiento muy específico, sus recomendaciones tienen mucho peso para la dirección.

Alejandro: Claro. Ahora, si lo vemos por cómo se ejerce la influencia... me imagino que está el del castigo y el del premio.

Paula: Exacto. Tienes el poder coercitivo o sancionador, que se basa en el miedo al castigo. Y por otro lado, el poder de recompensa, que es la capacidad de dar incentivos, como un bonus o un ascenso.

Alejandro: Yo prefiero un líder con poder de recompensa, si me preguntas. ¿Alguno más?

Paula: Por supuesto. Está el poder experto, que viene del conocimiento. Es el que tiene la persona que más sabe de un tema. Y uno de los más potentes: el poder referente. Se basa en el carisma, en la admiración. Es cuando sigues a alguien porque te inspira como persona.

Alejandro: Y al final, la autoridad real, la que de verdad funciona, no viene solo del cargo, ¿verdad? Peiró y Meliá hablaban de autoridad formal e informal.

Paula: Justo. La autoridad formal es la que te da tu puesto. Pero la informal es la que te ganas por tu carisma, tu experiencia, tu prestigio. Un buen líder combina ambas. De nada sirve tener un gran cargo si nadie en tu equipo confía en ti.

Alejandro: Esto me lleva a la pregunta del millón, Paula. ¿Un líder nace con esas cualidades o se puede aprender a ser líder?

Paula: El eterno debate. Históricamente, la primera idea era que los líderes nacían. Se pensaba que tenían rasgos innatos, una personalidad especial que los predestinaba a mandar. Era una visión muy limitada.

Alejandro: ¿Por qué limitada? Suena lógico que algunas personas tengan más carisma que otras.

Paula: Porque dejaba fuera el factor más importante: el contexto. Un gran líder en una startup tecnológica podría fracasar estrepitosamente en un entorno militar, por ejemplo. El liderazgo no es una talla única.

Alejandro: Entonces, la idea evolucionó. ¿Hacia dónde?

Paula: Hacia el comportamiento. Los investigadores empezaron a pensar: "Olvida quién es el líder, veamos qué hace". Y se dieron cuenta de que no hay rasgos fijos, sino conductas y estilos que se pueden aprender y adaptar.

Alejandro: Me suena a la Teoría X y la Teoría Y de McGregor. ¿Va por ahí?

Paula: Totalmente. McGregor propuso dos visiones opuestas. El líder de la Teoría X es autoritario, cree que la gente es vaga por naturaleza y necesita control constante. Es el micromanager por excelencia.

Alejandro: Uf, qué agobio solo de pensarlo.

Paula: Ya te digo. En cambio, el líder de la Teoría Y es participativo. Confía en su equipo, integra sus intereses con los de la empresa y fomenta la motivación. Entiende que la gente quiere hacer un buen trabajo si se le da la oportunidad.

Alejandro: Entonces, si el liderazgo es una conducta, supongo que hay muchos estilos diferentes. No es solo ser autoritario o ser democrático.

Paula: Exacto. Hay todo un abanico. Por ejemplo, el liderazgo carismático se basa en la emoción, en inspirar. El líder tiene una energía que contagia al resto.

Alejandro: Como un líder de una banda de rock, pero en la oficina.

Paula: Algo así. Luego tienes el liderazgo transaccional, que es más un intercambio. "Tú cumples estos objetivos y yo te doy esta recompensa". Es muy directo, pero no genera un compromiso profundo.

Alejandro: Y en el otro extremo estaría el... ¿cómo se dice? ¿El *laissez-faire*?

Paula: Sí, *laissez-faire*, que es "dejar hacer" en francés. Este líder da autonomía total al equipo, interviene lo mínimo. Funciona muy bien con equipos muy expertos y auto-gestionados, pero puede ser un desastre si el equipo necesita guía.

Alejandro: También he oído hablar del liderazgo orientado a la tarea y del orientado a las personas. ¿Son opuestos?

Paula: No necesariamente, un buen líder debería equilibrar ambos. El orientado a la tarea se centra en que el trabajo se haga, en cumplir plazos y objetivos. El orientado a las personas se preocupa por el bienestar del equipo, la motivación y las relaciones. Ambos son cruciales.

Alejandro: Parece que la clave de todo esto es... la adaptación. No hay un estilo perfecto para todo.

Paula: Has dado en el clavo. Y eso nos lleva a uno de los enfoques más importantes hoy en día: el liderazgo situacional. Fue desarrollado por Hersey y Blanchard y su idea es muy simple pero poderosa.

Alejandro: ¿Cuál es?

Paula: Que el mejor estilo de liderazgo depende de la situación. Concretamente, del nivel de madurez y competencia de tu equipo. No puedes liderar igual a un becario que acaba de llegar que a un director de departamento con 20 años de experiencia.

Alejandro: Tiene todo el sentido del mundo. Así que el líder tiene que ser como un camaleón.

Paula: Exacto. El modelo describe cuatro fases. Cuando alguien es nuevo y tiene pocas habilidades, necesitas un estilo muy directivo: le dices qué hacer y cómo hacerlo. Mucho control, poco apoyo emocional.

Alejandro: Vale, la fase de "supervisión" constante.

Paula: Luego, a medida que la persona aprende, pasas a un estilo de "supervisión" o coaching. Sigues dando dirección, pero también mucho apoyo para construir su confianza. Es como entrenarlo.

Alejandro: Me gusta esa analogía. ¿Y después?

Paula: Cuando ya domina la tarea pero quizás le falta confianza, pasas a un rol de "asesoramiento". Reduces la dirección, ya no le dices cómo hacer las cosas, pero mantienes un alto nivel de apoyo para motivarle.

Alejandro: Y la fase final sería la delegación total, supongo.

Paula: ¡Eso es! Cuando tienes un miembro del equipo que es competente, está motivado y es autónomo, aplicas el liderazgo de "delegación". Le das el objetivo y confías en que lo hará. Poco control y poco apoyo, porque ya no lo necesita. Es la máxima expresión de confianza.

Alejandro: Entonces, el gran reto para un líder hoy no es tener un estilo, sino dominarlos todos y saber cuándo usar cada uno. Suena complicado.

Paula: Lo es, pero es la diferencia entre dirigir y liderar de verdad. Se trata de entender que no gestionas tareas, gestionas personas en diferentes momentos de su desarrollo. Y eso, Alejandro, es lo que nos lleva a hablar de la gestión de la diversidad en los equipos...

Alejandro: …y es increíble cómo un solo líder puede marcar tanto la diferencia. Pero, ¿qué pasa en el extremo opuesto? ¿Existe un estilo de liderazgo que sea casi... no liderar?

Paula: ¡Buena pregunta! Y sí, existe. Se llama liderazgo Laissez-faire, que en francés significa "dejar hacer".

Alejandro: ¿Dejar hacer? Suena a que el jefe se fue de vacaciones permanentes.

Paula: Casi. La filosofía central es: "Confío en que haréis el trabajo mejor que nadie". El líder actúa más como un facilitador, eliminando obstáculos, pero sin intervenir en el día a día.

Alejandro: ¿Y eso funciona?

Paula: Funciona de maravilla, pero solo en contextos muy específicos. Piensa en equipos de investigación o desarrolladores de software senior. Son expertos que necesitan autonomía para innovar. El riesgo es que sin dirección, el equipo puede perder el foco.

Alejandro: Entendido. Ahora, he oído hablar de los líderes transformacionales y transaccionales. Suenan parecidos, pero supongo que no lo son.

Paula: Para nada. Un líder transaccional se basa en el intercambio. Es como un contrato: tú cumples tus metas de ventas, yo te doy un bonus. Es un sistema de recompensas y consecuencias. Muy efectivo para mantener la estabilidad.

Alejandro: Y el transformacional… ¿qué transforma exactamente?

Paula: ¡Todo! Este líder no solo gestiona tareas, inspira un cambio profundo. Crean una visión del futuro, como Steve Jobs con Apple o Nelson Mandela en Sudáfrica. Desafían al equipo a pensar diferente y se preocupan por su crecimiento personal.

Alejandro: Entonces, ¿cuál es el mejor? ¿El que deja hacer, el que da bonus o el que inspira?

Paula: Aquí está la clave: ninguno y todos. El mejor liderazgo es el liderazgo situacional. La idea es que no existe un estilo único que funcione siempre. Un líder eficaz adapta su enfoque a la situación y, sobre todo, a la persona.

Alejandro: Suena complicado tener que cambiar de estilo a cada rato.

Paula: Al principio sí, pero es muy intuitivo. El modelo de Hersey y Blanchard propone cuatro estilos principales. Primero, el Directivo. Es para el empleado nuevo que necesita instrucciones claras, paso a paso. Hay alta dirección y supervisión.

Alejandro: Ok, como guiar a alguien en su primer día de trabajo.

Paula: Exacto. Luego está el Persuasivo, que combina dirección con mucho apoyo y motivación. Es para alguien que ya sabe un poco pero necesita confianza. El tercer estilo es el Participativo, donde las decisiones se toman en conjunto. Fomenta la colaboración y el sentido de pertenencia.

Alejandro: Y el último debe ser el Laissez-faire que mencionamos, ¿no?

Paula: Se le parece. Es el estilo Delegativo. Aquí, el líder da total autonomía y confianza a miembros del equipo que son expertos y están muy motivados. Solo establece los objetivos y deja que ellos decidan cómo llegar. Este es el poder del liderazgo situacional... ser flexible y consciente.

Alejandro: Diagnosticar y adaptar, esa es la lección. Me parece una herramienta potentísima no solo para jefes, sino para cualquiera que trabaje en equipo. Y hablando de equipos, eso nos lleva a nuestro siguiente punto: la comunicación efectiva…

Alejandro: Y hablando de dinámicas complejas, eso nos lleva a un tema inevitable: el cambio organizacional. Porque si ya es difícil en el día a día, ¿qué pasa cuando la empresa entera se pone patas arriba?

Paula: Exacto, Alejandro. El cambio es como un test de estrés para la cultura de una empresa. De repente, todo se magnifica. La gente reacciona con incertidumbre, que es esa sensación de no saber qué va a pasar.

Alejandro: El famoso “¿y ahora qué?”.

Paula: Ese mismo. Luego viene la resistencia, que es el miedo a perder lo que ya conoces, a no estar a la altura del nuevo rol. Es puro instinto de supervivencia.

Alejandro: Tiene sentido. Pero entonces, ¿el cambio siempre es negativo al principio?

Paula: No necesariamente. Aquí está la clave: el problema casi nunca es el cambio en sí, sino cómo se comunica. Un vacío de información siempre se llena con miedo y rumores.

Alejandro: Y ese miedo es la semilla de muchos conflictos, ¿verdad?

Paula: ¡La semilla y el abono! Hay una frase que me encanta: “muchas veces las personas discuten por emociones, aunque crean discutir por hechos”.

Alejandro: ¿Cómo es eso?

Paula: Piensa en un conflicto laboral. Quizás parece que discutís sobre una fecha de entrega, pero en el fondo, puede ser por una necesidad de reconocimiento no satisfecha o por sentir que tu poder en el equipo disminuye.

Alejandro: O sea que arreglar la fecha de entrega no soluciona el problema real.

Paula: Para nada. Tienes que entender las emociones que hay detrás. Por eso RRHH hoy en día no solo gestiona procesos, sino que también gestiona las emociones de la organización.

Alejandro: Entonces, ¿cuál es la solución para que los cambios no nos destrocen por dentro?

Paula: La tendencia es clara: pasar de un modelo de control a un modelo de confianza. Antes, el jefe supervisaba todo. Ahora, eso es imposible, ¡especialmente con el trabajo híbrido!

Alejandro: Claro, no puedes controlar lo que no ves. A no ser que instales cámaras en casa de la gente.

Paula: ¡Esperemos que no lleguemos a eso! La confianza es más eficiente. Los profesionales de hoy no necesitan que les digan cómo hacer su trabajo, necesitan autonomía y un propósito claro. Es un cambio de mentalidad enorme.

Alejandro: Un cambio que requiere, sobre todo, una comunicación brutalmente honesta.

Alejandro: Y hablando de cómo se estructuran los equipos, eso nos lleva directamente a cómo se comunican entre sí. Porque una empresa puede tener el mejor plan del mundo, pero si la gente no se entiende… es un caos.

Paula: Exacto, Alejandro. Ese es el corazón de la comunicación organizacional. Y la pregunta clave no es solo cómo hacerla *efectiva*... sino también *afectiva*.

Alejandro: ¿Afectiva? ¿Te refieres a que todos se den abrazos en la oficina?

Paula: No exactamente, aunque un buen ambiente ayuda. Afectiva significa que la comunicación crea confianza y motivación. Piensa en el flujo de información como un río que recorre la empresa. Si fluye bien, todo crece. Si se estanca o contamina… surgen problemas.

Alejandro: Entiendo. Un río contaminado… suenan a chismes de oficina. ¿Y qué elementos forman ese río?

Paula: Bueno, los elementos básicos son los que ya conocemos: un emisor, que es quien envía el mensaje; un mensaje, que es el contenido; y un receptor. Pero hay dos piezas que a menudo olvidamos y son cruciales.

Alejandro: A ver, sorpréndeme.

Paula: El canal y la retroalimentación. El canal es el medio, como un email o una reunión. Usar el canal equivocado es como intentar enviar una sopa por correo postal.

Alejandro: ¡Me lo apunto para no hacerlo! ¿Y la retroalimentación?

Paula: Es la respuesta del receptor. Sin ella, la comunicación es un monólogo. No sabes si el mensaje se recibió, si se entendió o si simplemente se perdió en el ciberespacio. Es lo que cierra el círculo.

Alejandro: Vale, pero incluso con todos los elementos, a veces las cosas salen mal. El mensaje se malinterpreta. ¿Por qué pasa eso?

Paula: Por los perturbadores. El más común es el «ruido». Y no hablo solo del ruido físico. El estrés, los prejuicios o la sobrecarga de información son un tipo de ruido psicológico que distorsiona todo.

Alejandro: Como cuando intentas leer un correo importante mientras tu teléfono no para de sonar. Imposible.

Paula: Exactamente. Otro gran perturbador son las barreras jerárquicas. A veces, un empleado no le dice toda la verdad a su jefe por miedo. Ese filtro… es peligrosísimo para la toma de decisiones.

Alejandro: Entonces, la información no solo va de arriba hacia abajo, ¿verdad?

Paula: ¡Para nada! Una organización sana tiene flujos en todas las direcciones. Está el flujo descendente, que son las órdenes de los directivos. Pero también el ascendente, que son las ideas y problemas que suben desde los equipos.

Alejandro: Y supongo que también entre compañeros, ¿no?

Paula: Claro, ese es el flujo horizontal, entre departamentos. Y el diagonal, que cruza diferentes niveles y áreas. Cuando todos esos flujos funcionan, la organización es mucho más inteligente y ágil.

Alejandro: fascinante cómo algo que parece tan simple es en realidad un sistema complejo y delicado. Y hablando de sistemas, esto se conecta perfectamente con las distintas culturas que pueden existir dentro de una empresa, que será nuestro próximo tema.

Alejandro: Y hablando de cómo funcionan las organizaciones, eso nos lleva de cabeza al último gran tema de hoy: la gestión de la información. Suena un poco serio, ¿no?

Paula: Puede ser, pero es fundamental. Piensa en la información como la sangre que recorre el cuerpo de una empresa. Sin un flujo constante y limpio, nada funciona bien.

Alejandro: Entiendo. No se trata solo de tener datos, sino de saber qué hacer con ellos para tomar buenas decisiones, ¿cierto?

Paula: ¡Exacto! Una buena gestión permite fijar objetivos, crear estrategias y, sobre todo, adaptarse a los cambios. Es un recurso estratégico clave para competir.

Alejandro: Pero no siempre es tan fácil. A veces la información se pierde o se malinterpreta. ¿Cuáles son los principales obstáculos?

Paula: Uf, hay varios. Los llamamos “elementos perturbadores”. El más común es la falta de planeación. Se comparte información sin pensar, y eso genera errores.

Alejandro: También están los supuestos, ¿no? Cuando das algo por hecho sin confirmarlo.

Paula: Justo. O la distorsión del contexto, donde las palabras se malinterpretan. Y ni hablemos de la sobrecarga... ¡demasiada información es tan malo como muy poca!

Alejandro: Suena como el chat de grupo de mis amigos. ¡Exceso de información y escucha limitada!

Paula: ¡Totalmente! La escucha limitada es otro gran problema. Ocurre cuando juzgas un mensaje antes de entenderlo del todo. Es un clásico de la mala comunicación.

Alejandro: Y supongo que no toda la información tiene el mismo valor. ¿Cómo se mide su utilidad?

Paula: Buena pregunta. Su utilidad depende de si es relevante, si reduce la incertidumbre y si llega a tiempo. Aquí el tiempo es oro, literalmente.

Alejandro: ¿Por qué? Si la información es buena, ¿qué más da cuándo llegue?

Paula: Porque una información correcta que llega tarde ya no sirve. Imagina que te avisan de una oferta increíble... un día después de que terminó. Pierde todo su valor.

Alejandro: Claro, ya no puedes reaccionar. Y obtenerla tiene un coste, me imagino.

Paula: Así es. Y hay una relación directa: a mayor precisión, mayor coste. La clave es encontrar el equilibrio justo para no gastar recursos inútilmente.

Alejandro: Entonces, para resumir: la gestión de la información es vital, como el sistema circulatorio de la empresa. Hay que cuidarse de los “perturbadores” como la falta de claridad o la sobrecarga...

Paula: ...y valorar siempre la información por su utilidad, coste y, sobre todo, por si llega en el momento oportuno. La información correcta, a la persona correcta, en el tiempo correcto.

Alejandro: Un mantra perfecto para terminar. Paula, como siempre, un placer aprender contigo.

Paula: El placer es mío, Alejandro. ¡Gracias a todos por escucharnos!

Alejandro: Y así cerramos otro episodio de Studyfi Podcast. ¡No olviden repasar sus notas y nos oímos en la próxima! ¡Adiós!