Podcast o Strategické riadenie a marketingové stratégie

Kapitoly

Úvod do GE matice

Dve dimenzie úspechu

Čo sa vlastne hodnotí?

Poďme si to zrátať

Zelená, oranžová, červená

Intenzívny a integračný rast

Rast cez diverzifikáciu

Štruktúra plánu

Produkt a sortiment

Životný cyklus produktu

Zhrnutie a záver

Přepis

Šimon: Takže je to vlastne ako BCG matica, ale na steroidoch!

Viktória: Presne tak! Oveľa viac detailov, oveľa viac premenných. Je to ako prejsť z čiernobielej fotky na farebnú v HD rozlíšení.

Šimon: To sa mi páči! Počúvate Studyfi Podcast. Dnes sa s Viktóriou ponoríme do McKinseyho, alebo teda GE matice.

Viktória: Dobre, poďme na to. BCG matica je super, ale dosť zjednodušuje. GE matica, ktorú vyvinuli pre General Electric, je podrobnejšia.

Šimon: A v čom presne? Čo ju robí takou... detailnou?

Viktória: Má dve hlavné osi, alebo dimenzie. Na vodorovnej osi X máme „konkurenčné postavenie“ firmy. Na zvislej osi Y zase „atraktívnosť trhu“.

Šimon: Okej, to znie logicky. Silná firma na atraktívnom trhu je asi výhra.

Viktória: Presne. A každá z týchto osí má tri stupne: slabý, stredný a silný, respektíve nízka, stredná a vysoká atraktívnosť.

Šimon: Takže tri krát tri... to nám dáva deväť políčok. To je viac možností ako pri BCG.

Viktória: Áno, a práve v tom je tá krása. Máme oveľa jemnejšie rozlíšenie, kam môže firma patriť.

Šimon: Takže, čo presne znamená tá „atraktívnosť trhu“? Sú to len peniaze?

Viktória: Nielen. Predstav si to ako zoznam kritérií. Patria sem veci ako veľkosť trhu, tempo jeho rastu, ziskovosť, stabilita cien, ale aj aká silná je konkurencia.

Šimon: A firma si sama vyberie, čo je pre ňu dôležité?

Viktória: Presne tak. To isté platí aj pre druhú os – konkurenčné postavenie. Tam sa hodnotí napríklad trhový podiel, kvalita výrobkov, lojalita zákazníkov či efektivita výroby.

Šimon: Rozumiem. Takže si vlastne každá firma ušije túto analýzu na mieru.

Viktória: Poďme na trochu matematiky, ale sľubujem, že to nebude bolieť.

Šimon: Dobre, držím palce sám sebe.

Viktória: Každému faktoru, ktorý si firma zvolí, priradí „váhu“ – teda jeho dôležitosť. Súčet všetkých váh musí byť jedna.

Šimon: Ako percentá, len v desatinných číslach. Chápem.

Viktória: Potom každý faktor oznámkuješ, povedzme od 1 do 5, kde 5 je najlepšie. No a nakoniec vynásobíš váhu známkou a všetko spočítaš.

Šimon: A dostanem dve finálne čísla – jedno pre atraktívnosť trhu a druhé pre konkurenčné postavenie, ktoré potom zakreslím do tej deväťpolíčkovej matice.

Viktória: Vidíš? Žiadna bolesť!

Šimon: Takže mám bod v matici. Čo teraz? Ako viem, či mám investovať alebo utekať?

Viktória: Matica je rozdelená na tri zóny. Ako semafor. Políčka vľavo hore sú zelená zóna. Silná pozícia, atraktívny trh. Tu sa oplatí investovať a rásť. Sú to obdoby „hviezd“ z BCG.

Šimon: A čo oranžová?

Viktória: To sú políčka na diagonále. Tam treba byť opatrný a investovať uvážene. Sú to priemerné obchody, také otázniky alebo dojné kravy.

Šimon: A predpokladám, že pravý dolný roh je červená. Zlá pozícia na neatraktívnom trhu.

Viktória: Presne. To sú „psy“. Tam sa zdroje skôr sťahujú a hľadajú sa iné príležitosti.

Šimon: A ešte jedna vec, v matici sa často kreslia kruhy. Čo znamenajú?

Viktória: Skvelá otázka! Veľkosť celého kruhu znázorňuje veľkosť trhu a výsek z neho ukazuje, aký veľký podiel na tom trhu má tvoja firma. Je to skvelý vizuálny nástroj.

Šimon: Dobre, takže keď už firma vie, ktoré jej časti sú takpovediac 'hviezdy' a ktoré 'psy'... čo s nimi ďalej spraví? Len sa bude prizerať?

Viktória: Vôbec nie! Presne vtedy prichádza na rad kľúčové rozhodnutie — financovanie. Manažment musí rozhodnúť, kam naleje peniaze.

Šimon: Čiže komu pridá a komu uberie.

Viktória: Presne tak. Rozhodujú, či chcú nejakú jednotku udržať, budovať, alebo ju možno úplne zrušia a nahradia niečím novým. A toto rozhodovanie nás privádza priamo k rastovým stratégiám podniku.

Šimon: Rastové stratégie. To znie ako základ úspechu. Aké sú tie hlavné cesty?

Viktória: Predstav si tri hlavné diaľnice: intenzívny rast, integračný rast a diverzifikačný rast. Každá vedie inam.

Šimon: Fajn, poďme na tú prvú. Intenzívny rast?

Viktória: Pri ňom sa firma snaží vyťažiť viac zo svojich súčasných aktivít. Napríklad sa snaží preniknúť hlbšie na trh — získať zákazníkov konkurencie alebo presvedčiť tých svojich, aby nakupovali viac.

Šimon: Ako napríklad množstevné zľavy?

Viktória: Áno, to je stratégia prenikania na trh. Alebo môže hľadať nové trhy pre svoje existujúce produkty, čo je stratégia rozvoja trhu. A potom je tu integračný rast. Ten je o spájaní sa s inými.

Šimon: Spájaní? Akože fúzie?

Viktória: Aj to. Ale môže to byť aj spätná integrácia, keď získaš kontrolu nad svojimi dodávateľmi. Alebo integrácia vpred, keď prevezmeš kontrolu nad distribúciou, napríklad nad obchodmi.

Šimon: A čo tá tretia cesta? Diverzifikačný rast?

Viktória: To je v podstate rozšírenie ponuky. Firma začne robiť niečo nové, mimo svojho súčasného zamerania.

Šimon: Takže keď výrobca áut začne vyrábať aj bicykle?

Viktória: To by bola skôr horizontálna diverzifikácia, lebo tie produkty spolu súvisia. Použiješ podobné technológie a znalosti.

Šimon: Aha, a aký je teda iný typ?

Viktória: Napríklad vertikálna diverzifikácia. Povedzme, že vyrábaš nábytok a začneš si sám vyrábať aj látky na poťahy. Alebo naopak, otvoríš si vlastné predajne nábytku.

Šimon: Rozumiem, ideš o krok dopredu alebo dozadu vo výrobnom reťazci.

Viktória: Presne. A potom je tu kráľovná diverzifikácie — laterálna. To je, keď nové produkty vôbec nesúvisia s tými pôvodnými.

Šimon: To znie ako chaos. Máš nejaký príklad?

Viktória: Určite! Nemecký koncern Oetker. Začali s potravinami, no dnes vlastnia aj lodnú dopravu a banky. To je laterálna diverzifikácia ako z učebnice.

Šimon: Páni. Od pudingu k lodiam... to je celkom skok. Takže, keď si firma vyberie stratégiu, ako ju pretaví do reality? To už asi súvisí s marketingovým plánom, však?

Šimon: Dobre, Viktória, to bolo naozaj komplexné. A máme tu poslednú tému dnešného podcastu – produktový manažment. To znie ako niečo, čo riadi... no, produkty.

Viktória: Presne tak, Šimon! A základom je strategický plán. Je to písomný dokument, ktorý završuje celý proces plánovania. Bez neho by v tom bol totálny chaos.

Šimon: Takže taká kuchárka pre úspešný produkt? Čo všetko tam musí byť?

Viktória: Áno, presne! Sú tam všetky aktivity, termíny a kto je za čo zodpovedný. A musí to byť napísané, aby sa na nič nezabudlo.

Šimon: A čo všetko v takom pláne nájdeme? Predpokladám, že to nie je len jedna strana.

Viktória: Určite nie. Má osem hlavných kapitol. Na začiatku je stručné zhrnutie pre manažment. Potom nasleduje výskum prostredia – kto sú zákazníci a čo robí konkurencia.

Šimon: To dáva zmysel, musíme vedieť, do čoho ideme. Čo je ďalej?

Viktória: Nasleduje SWOT analýza – silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby. Potom sa definujú ciele – koľko chceme predať, aký podiel na trhu získať... no a samozrejme, aký bude zisk.

Šimon: Rozumiem. A tá najdôležitejšia časť?

Viktória: To je marketingová stratégia. Tam je celý postup od vývoja až po uvedenie na trh. Nasledujú akčné programy – kto, čo, kedy a za koľko urobí. A na záver odhadovaný zisk a plán kontroly.

Šimon: Dobre, to znie ako poriadna veda. A s tým súvisí asi aj produktová politika, však?

Viktória: Presne. Jej úlohou je tvoriť ponuku, ktorá vyhovuje trhu. A neustále ju vyhodnocovať. Či niečo vylepšiť, zmeniť alebo úplne vyradiť.

Šimon: A to je ten náskok pred konkurenciou, že?

Viktória: Áno! Aktívna produktová politika ti dáva obrovskú výhodu. Na zmenu ceny alebo reklamy vie konkurencia reagovať rýchlo, ale skopírovať nový produkt... to trvá.

Šimon: A keď hovoríme o produktoch, často sa spomína slovo 'sortiment'. Aký je v tom rozdiel?

Viktória: Sortiment, alebo produktový mix, je súhrn všetkých produktov a služieb, ktoré firma ponúka. Predstav si výrobcu čokolády.

Šimon: Mňam... v tom som dobrý.

Viktória: Takže, jeho sortiment tvoria produktové rady, napríklad horká a mliečna čokoláda. A v rámci týchto radov má produktové druhy – tabuľkové čokolády, bonboniéry, cukríky.

Šimon: A ako sa firma rozhodne, či nejaký produkt zmení alebo stiahne z trhu?

Viktória: Kľúčová je analýza životného cyklu produktu. Každý produkt prechádza niekoľkými fázami. A pozor, dĺžka tých fáz je vždy rôzna.

Šimon: Aké sú to fázy?

Viktória: Začína sa zavedením. Zákazníci sú váhaví, predaj je nízky, firma je často v strate kvôli investíciám. Potom prichádza rast – predaj stúpa, objavujú sa zisky, ale aj konkurencia.

Šimon: Potom je asi vrchol, však?

Viktória: Áno, fáza zrelosti a nasýtenia. Predaj dosahuje maximum, ale potom začína stagnovať a klesať. Zisk sa znižuje, začínajú cenové vojny. A posledná fáza je... útlm.

Šimon: To znie smutne.

Viktória: Trochu aj je. Dopyt rapídne klesá, znižovanie ceny už nepomáha a je čas produkt stiahnuť z trhu a nahradiť ho niečím novým, lepším.

Šimon: Perfektné. Takže, ak si to zhrnieme... Dnes sme prebrali naozaj veľa. Od podstaty marketingu, cez marketingový mix so štyrmi P, až po prieskum a nakoniec produktový manažment.

Viktória: Presne tak. Kľúčové je poznať svojho zákazníka, mať premyslenú stratégiu a nebáť sa inovovať a prispôsobovať ponuku trhu. A hlavne, mať to všetko dobre naplánované.

Šimon: Skvelé. Viktória, veľmi pekne ti ďakujem za všetky tieto cenné informácie. Verím, že našim poslucháčom to pomohlo zorientovať sa v základoch marketingu.

Viktória: Aj ja ďakujem za pozvanie, Šimon. Bolo mi potešením. Držím všetkým študentom palce!

Šimon: Takisto. A vám, milí poslucháči, ďakujeme, že ste počúvali Studyfi Podcast. Dúfame, že sa vám páčilo a že sa opäť započujeme pri ďalšej epizóde. Majte sa krásne!