Podcast sobre Fordismo y Post-Fordismo en la Industria Automotriz Británica

Kapitoly

De la tensión al orgullo

La familia en la fábrica

El Pacto Fordista

El Nuevo Modelo Nissan

Más que solo dinero

La autoridad en crisis

Un contrato con trampa

La batalla de British Leyland

Más que solo dinero

¿Por qué perdieron los trabajadores?

Las cicatrices del cambio

Un Problema de Productividad

El Intento de Cooperación

La Mano Dura de Edwardes

Del Obrero Sumiso al Entusiasta

La nueva flexibilidad

La voz de un obrero

Sindicatos sin poder

Del Taller al Gobierno

La Muerte Anunciada

El Verdadero Final

El Modelo Nissan

Justo a Tiempo

Estado y Empresa, El Dúo Dinámico

El Anfitrión Encantador

La nueva realidad sin lucha

La lucha nos define

Resumen y despedida

Přepis

Mateo: Imagina a un trabajador en una fábrica de autos británica a principios de los ochenta. La tensión es palpable, los jefes gritan órdenes, y el lema no oficial parece ser "producir más, cueste lo que cueste".

Carmen: Esa era la cruda realidad. El enfoque, como dijo alguien en esa época, era básicamente "latiguear las espaldas de la gente para que de la planta salgan autos". Un ambiente bastante duro.

Mateo: Suena terrible. Y esto nos lleva a un punto de inflexión clave en la industria. Estás escuchando Studyfi Podcast.

Carmen: Exacto. Porque a mediados de los 80, compañías como Austin Rover se dieron cuenta de que ese modelo no era sostenible. Lanzaron una iniciativa radical llamada "trabajar con orgullo".

Mateo: ¿"Trabajar con orgullo"? Eso es un cambio de 180 grados. ¿Cómo se lograba algo así?

Carmen: ¡Con un proceso de selección increíble! Los aspirantes a la línea de montaje pasaban dos días discutiendo los objetivos de la compañía. ¡Incluso invitaban a sus familias a participar!

Mateo: ¿A sus familias? ¿Para que juzgaran si la empresa era adecuada para ellos? Eso es más intenso que conocer a los suegros por primera vez.

Carmen: Totalmente. Pero el director a cargo, Andy Barr, lo tenía claro. Dijo: "No buscamos solamente habilidad manual. Queremos saber si sus aspiraciones son las mismas que las de la compañía".

Mateo: O sea, buscaban un compromiso real. Dejaron atrás el estilo de mando "macho" por una imagen de equipo, con una fuerza de trabajo dedicada.

Carmen: Justo eso. La imagen a la que aspiraban era la de la nueva fábrica de Nissan, donde el director se vestía igual que los obreros y no existían las huelgas. Una nueva armonía industrial.

Mateo: Y esa dinámica de poder nos lleva directamente a la industria automotriz, que es un campo de batalla fascinante para las relaciones laborales.

Carmen: Totalmente. Pensemos en el modelo clásico de posguerra, a veces llamado “fordista”. El trato era bastante simple, en realidad.

Mateo: ¿Simple cómo? ¿Como el Modelo T de Ford?

Carmen: Exacto. La empresa te ofrecía un salario alto, como los famosos cinco dólares al día de Ford, a cambio de que aceptaras un trabajo increíblemente monótono y alienante en la línea de montaje.

Mateo: Aceptas la “muerte” en el trabajo a cambio de la “vida” del consumo. Comprar las cosas que tú mismo producías.

Carmen: Precisamente. Y los sindicatos eran la pieza clave de todo esto. Ellos negociaban ese intercambio. En British Leyland, por ejemplo, los trabajadores tenían tanto poder que la dirección no podía cambiar nada... ni una máquina, ni una norma... sin el permiso de los delegados sindicales.

Mateo: Ok, ese es el viejo mundo. Pero luego todo cambió. ¿Qué pasó?

Carmen: Pasó Nissan. Nissan llegó a Gran Bretaña y decidió empezar de cero. Destruyó todas las viejas tradiciones. La tecnología ayudó, claro. Muchos problemas de control de calidad se transfirieron de los supervisores a los robots.

Mateo: Menos gente, menos problemas, supongo.

Carmen: En parte. Pero la clave fue la selección. Para una nueva planta, recibieron más de 11,000 solicitudes para solo 247 puestos. Se aseguraron de contratar solo a gente con la “actitud correcta”.

Mateo: Y me imagino que eso también aplicó para los sindicatos...

Carmen: ¡Por supuesto! Obligaron a los sindicatos a desfilar como si fueran reinas de belleza en un concurso. ¿Y a quién eligieron? Al más cooperador, claro. Firmaron un acuerdo que prácticamente eliminaba las huelgas.

Mateo: Wow. Así que el nuevo obrero y el nuevo sindicato nacieron sin el pasado activista, listos para una nueva armonía... aunque fuera una de conformismo.

Carmen: Exacto. Es una historia de ganadores y perdedores. Pero, por supuesto, esa no es toda la historia. Y lo más sorprendente son los paralelismos entre esta estrategia empresarial y la del propio Estado británico, que es a donde vamos ahora.

Mateo: ...así que ese pacto fordista de "trabajo aburrido pero con un buen salario" parecía funcionar durante décadas. Pero a finales de los años 60, algo empezó a crujir, ¿verdad?

Carmen: Exacto. De repente, las huelgas ya no eran solo por el salario. Un directivo de la gran automotriz British Leyland reconoció en un informe que la mayoría de los conflictos eran... una forma de protesta.

Mateo: ¿Protesta contra qué? ¿Contra los lunes por la mañana?

Carmen: ¡Podría ser! Pero era una protesta contra el sistema mismo. Los altos salarios ya no eran suficientes para compensar la frustración y la monotonía del trabajo en la fábrica. El trato ya no les parecía justo.

Mateo: O sea que el problema era mucho más profundo. No era solo una negociación por unos centavos más, era un verdadero desafío al poder.

Carmen: Totalmente. Se estaba quebrando la base del control capitalista de posguerra. Un gerente ya no podía decir "haz esto" y esperar que se hiciera, como aquel centurión de los Evangelios. ¿Te imaginas ese nivel de crisis? La autoridad, que es la premisa de todo el sistema de producción, simplemente... ya no funcionaba.

Mateo: Wow, eso suena a un colapso total de la confianza y el control.

Carmen: Lo era. Y esta pérdida de autoridad en las fábricas, sumada a una crisis de productividad, empezó a golpear las ganancias de forma muy dura. El sistema fordista se tambaleaba peligrosamente.

Mateo: ¿Y cuál fue el intento de solución? ¿Una especie de terapia de pareja para directivos y obreros?

Carmen: ¡Buena analogía! Se llamó el "Contrato Social". La idea era darles participación a los sindicatos en las decisiones importantes.

Mateo: Suena bien en teoría, ¿no? Como un paso hacia la democracia industrial.

Carmen: Sí, pero fue una trampa. En la práctica, los sindicatos terminaron participando en políticas que recortaban los salarios y aumentaban el desempleo. Básicamente, les hicieron cómplices de su propio debilitamiento.

Mateo: Vaya... Y supongo que esa debilidad abrió la puerta a una respuesta mucho más dura por parte del capital y del gobierno.

Carmen: Exactamente. Preparó el escenario para una figura que llegaría para cambiarlo todo: Margaret Thatcher. Pero de eso hablaremos justo después de la pausa.

Mateo: Y justo esa estabilidad que mencionas, Carmen, ese equilibrio... no duró para siempre. ¿Qué pasa cuando ese pacto se rompe?

Carmen: Exacto, Mateo. Ahí es cuando entramos en una crisis industrial en toda regla. Ya no se trata de negociar, sino de un conflicto abierto. Una lucha por el poder.

Mateo: ¿Tienes algún ejemplo que nos ayude a visualizarlo?

Carmen: El caso de British Leyland en el Reino Unido es perfecto. Durante años, hubo una especie de armonía, el llamado "fordismo". Pero la competencia internacional se puso feroz.

Mateo: Y supongo que la armonía se fue por la ventana.

Carmen: Totalmente. De repente, la dirección y los sindicatos pasaron de colaboradores a enemigos. Un directivo de la época lo dijo claro: "Ambos lados admitían que había una lucha. La gerencia decía: ‘Vamos a ganar’. Los delegados decían: ‘Vamos a ganar’".

Mateo: Entonces, una crisis capitalista no es solo que caigan las ganancias. Es algo más profundo.

Carmen: Mucho más profundo. Piensa en ello no como una crisis económica, sino como la ruptura de un patrón de dominación. Se rompe la estructura de control que mantenía todo en su sitio.

Mateo: Vaya, es un cambio en las reglas del juego. ¿Y cómo intenta el capital "resolver" esta crisis?

Carmen: Desde su punto de vista, la única solución es la lucha. Necesitan restablecer su autoridad, su "derecho a dirigir". En British Leyland, todo se centró en una palabra: productividad.

Mateo: Pero si los sindicatos eran fuertes, ¿por qué fueron derrotados?

Carmen: Por dos razones clave. Primero, la inseguridad. Con el desempleo subiendo, la amenaza de cerrar la fábrica era un arma muy poderosa.

Mateo: El miedo a perder el trabajo, claro.

Carmen: Y segundo, algo más sutil. Los líderes sindicales se involucraron tanto en los planes de la empresa que se distanciaron de los trabajadores. Se creó una brecha.

Mateo: Así que los representantes... dejaron de representar del todo.

Carmen: Exacto. Y la dirección fue muy hábil explotando esa desconfianza para imponer su voluntad.

Mateo: ¿Y cuáles fueron las consecuencias de esa victoria de la empresa?

Carmen: Fueron brutales. La plantilla de British Leyland pasó de 120 mil obreros a solo 26 mil en ocho años. Casi 100 mil personas a la calle.

Mateo: Es una cifra increíble. Un cambio radical.

Carmen: Totalmente. Se reafirmó la autoridad de la empresa de una forma que antes parecía impensable. Pero ojo, eso no significa que la crisis se haya superado para siempre. El legado de ese conflicto dejó heridas difíciles de cerrar.

Mateo: Entiendo. Y me pregunto qué nuevos métodos de gestión surgieron de estas cenizas. Hablemos de eso a continuación.

Mateo: Y hablando de grandes cambios, eso nos lleva a la industria automotriz. A menudo pensamos que la tecnología, como los robots, es la clave de todo.

Carmen: Exacto, Mateo. Pero no siempre es así. En los años 70, en British Leyland, el problema no eran las máquinas... eran las personas.

Mateo: ¿A qué te refieres? ¿No trabajaban bien?

Carmen: El tema era la productividad. Un informe de la época decía que un obrero británico en la línea de montaje producía solo la mitad que sus colegas en Europa. ¡La mitad!

Mateo: ¡La mitad! Eso es una diferencia abismal. Entonces, ¿de qué servían los robots si el problema era humano?

Carmen: Justamente. Un gerente de Ford lo dijo claro: "No hemos podido controlar a la fuerza de trabajo... por eso hemos tratado de establecer la calidad mediante máquinas".

Mateo: Ok, entiendo el problema. ¿Y cómo intentaron solucionarlo? Supongo que no fue fácil.

Carmen: Para nada. El primer intento fue... diplomático. Se llamó el Plan Ryder. La idea era cooperar con los delegados sindicales, que tenían mucho poder.

Mateo: Suena lógico. Trabajar juntos para mejorar la empresa.

Carmen: Sí, pero en la práctica fue un desastre. Se crearon comités, se discutía mucho... pero las decisiones importantes ya estaban tomadas por la gerencia.

Mateo: Entonces los delegados sentían que no tenían influencia real.

Carmen: Exacto. Y desde la gerencia, todo era lento y burocrático. No se lograba la autoridad que necesitaban. Así que esa estrategia fracasó.

Mateo: Si el plan A de "ser amigos" no funciona... ¿cuál es el plan B?

Carmen: El plan B tenía nombre y apellido: Michael Edwardes. Fue el nuevo jefe desde 1977 y su enfoque fue... directo y agresivo.

Mateo: Se acabaron los juegos, por lo que veo.

Carmen: Totalmente. Su lema era "restablecer el derecho a dirigir". Quería romper el poder de los delegados y un sistema llamado "mutualidad".

Mateo: ¿Mutualidad? ¿Qué es eso?

Carmen: Básicamente, que la gerencia no podía cambiar las normas de trabajo sin el consentimiento de los delegados. Edwardes quería eliminar eso.

Mateo: Una jugada muy arriesgada. ¿Cómo lo hizo?

Carmen: Usó una estrategia populista. Se saltaba a los delegados y le hablaba directamente a los trabajadores, ¡incluso les enviaba cartas a sus casas!

Mateo: Imagínate, llegar a casa y tener una carta del jefe. ¡Qué manera de empezar la noche!

Carmen: Pues funcionó. Debilitó a los sindicatos y finalmente impuso nuevas reglas de trabajo. En dos días, cambiaron 30 años de costumbres. El poder de los delegados se rompió.

Mateo: Increíble. Entonces, con los sindicatos fuera de juego y la gerencia al mando, ¿se solucionó todo? ¿La productividad se disparó?

Carmen: Sí, la productividad subió muchísimo. La planta de Longbridge llegó a ser la más productiva de Europa. Pero aquí viene lo interesante...

Mateo: ¿Aún hay más?

Carmen: Claro. Derrotar a los sindicatos te da obreros obedientes, sumisos. Pero para competir con los niveles de calidad de Japón, no necesitas sumisión. Necesitas entusiasmo.

Mateo: Necesitas que el trabajador esté orgulloso de lo que hace, que se implique.

Carmen: Exactamente. El estilo "macho" de Edwardes fue una fase de transición. Necesaria, quizás, para romper barreras, pero insuficiente a largo plazo. El nuevo desafío era transformar a ese obrero sumiso en un trabajador entusiasta.

Mateo: Y ese cambio de mentalidad, de la obediencia a la pasión, es un desafío completamente diferente. Lo cual nos conecta directamente con las nuevas filosofías de gestión que empezaron a surgir...

Mateo: Y esa combinación de nueva tecnología y obreros "con la actitud correcta" fue clave para el lanzamiento del modelo Metro en 1980.

Carmen: Exacto, Mateo. Pero la palabra clave para la empresa era otra. Una que suena muy positiva, pero que en la práctica fue muy dura: "flexibilidad".

Mateo: Flexibilidad... suena a ser adaptable, ¿no?

Carmen: En teoría. Pero aquí significaba eliminar las barreras que protegían a los trabajadores. La empresa ahora podía decirte qué hacer, dónde y a qué ritmo, sin discusión. Se acabaron las definiciones estrictas de tareas.

Mateo: O sea, un día estás en un puesto y al siguiente te mandan a cualquier otro... sin más.

Carmen: Justo eso. Imagina que las reglas del juego cambian a mitad del partido y solo un equipo decide las nuevas reglas.

Mateo: Bastante injusto, sí. Y me imagino la reacción de los trabajadores.

Carmen: Pues sí. De hecho, hay un testimonio de un obrero de la planta de Cowley que es... muy revelador.

Mateo: ¿Qué contaba?

Carmen: Decía que los acuerdos de protección de los sesenta habían desaparecido. Que los trataban como "rebaño de ganado". Lo peor era ver a compañeros con 30 o 40 años en la empresa...

Mateo: Toda una vida ahí.

Carmen: Y de repente, con cinco minutos de aviso, los mandaban a la línea de montaje. A veces con problemas de salud, a puestos que físicamente no podían hacer.

Mateo: Y la alternativa era... la puerta.

Carmen: Exacto. La orden era: "Haz esa tarea o búscate trabajo en otra parte". Él dijo que la diferencia con el pasado era como la que hay "entre la tiza y el queso".

Mateo: Una diferencia abismal. ¿Y los delegados sindicales? ¿No podían hacer nada?

Carmen: Su papel quedó muy reducido. Ya no negociaban salarios ni ritmos de trabajo. Su función se limitó a representar a los obreros en quejas... pero con mucho menos poder.

Mateo: Pasaron de ser jugadores clave a estar en el banquillo, básicamente.

Carmen: Totalmente. El poder de negociación se había esfumado. Y esto, por supuesto, tuvo consecuencias enormes en la vida de los trabajadores, que es justo de lo que hablaremos a continuación.

Mateo: Ok, entiendo cómo funcionaba ese equilibrio de poder en una fábrica como British Leyland. Pero, ¿cómo se aplica eso a todo un país?

Carmen: Es una gran pregunta. Y la respuesta es que existía un sistema paralelo a nivel estatal. En la fábrica lo llamaban “mutualidad”. A nivel nacional, se le conocía como keynesianismo.

Mateo: Keynesianismo... suena a clase de economía avanzada.

Carmen: Un poco, pero la idea es simple. El keynesianismo era un conjunto de políticas para asegurar el pleno empleo y el crecimiento, pero no surgió de la nada. Nació del reconocimiento del poder de la clase obrera.

Mateo: ¿Así que el gobierno básicamente admitía que no podía hacer lo que quisiera sin los sindicatos?

Carmen: ¡Exacto! Era un pacto. El Estado no impondría leyes antisindicales y a cambio, los sindicatos canalizarían sus demandas a través de la negociación, lo que impulsaba la economía. Era la “mutualidad” a gran escala.

Mateo: Entonces, ¿qué salió mal? Ese sistema parece que funcionaba, al menos por un tiempo.

Carmen: Se desmoronó. El famoso discurso de James Callaghan en 1977 anunció la muerte del keynesianismo, pero... ¿realmente la provocó él?

Mateo: Me imagino que no. Siempre hay una historia más profunda, ¿verdad?

Carmen: Siempre la hay. El sistema se basaba en el poder sindical. Y para finales de los 70, ese poder ya estaba muy debilitado, pero no por los políticos.

Mateo: Espera, ¿no fue Margaret Thatcher la que acabó con todo eso? Es la historia que todos conocemos.

Carmen: Thatcher fue más la consecuencia que la causa. Si tuviéramos que ponerle una fecha a la muerte del keynesianismo, no sería su victoria electoral. Sería el 8 de abril de 1980.

Mateo: ¿Qué pasó ese día?

Carmen: Fue el día que terminó la “mutualidad” en British Leyland. Esa derrota, y otras similares en la industria, eliminaron la base sobre la que se sostenía el keynesianismo. El poder sindical fue destruido primero en las fábricas.

Mateo: Wow. Así que la política económica del Estado en realidad siguió a lo que ya estaba pasando en la industria.

Carmen: Precisamente. La dirección empresarial conduce, el Estado sigue. Esto nos lleva a pensar en el thatcherismo no como un modelo final, sino como algo... transicional. Y eso abre una puerta muy interesante sobre lo que vino después.

Mateo: Entonces, ese estilo de dirección tan agresivo del que hablábamos no fue algo aislado, ¿verdad?

Carmen: Para nada. El caso de Edwardes en British Leyland fue muy claro, pero la tendencia fue general. El equilibrio de poder se inclinó bruscamente a favor de la dirección en casi todas partes.

Mateo: ¿Y qué lo permitió? ¿Simplemente que los jefes se volvieron más duros?

Carmen: No solo eso. Hubo dos factores clave que cambiaron el juego: el alto desempleo y la nueva tecnología. Esto debilitó la posición de los trabajadores y facilitó que las empresas impusieran nuevas normas laborales.

Mateo: Entiendo. Así que el viejo sistema se estaba desmoronando. ¿Qué surgió de esas ruinas? He oído hablar del modelo de "niponización" o el estilo japonés.

Carmen: Exacto. Y Nissan es el ejemplo perfecto de esa tendencia. Pero no se trata solo de capital japonés, sino de una nueva forma de estructurar el poder en la fábrica.

Mateo: ¿A qué te refieres? Suena un poco... intenso.

Carmen: Lo es. Piénsalo así: por un lado, insistían mucho en la calidad, para que el trabajador se sintiera orgulloso de "su" producto. Y por otro, usaban el sistema "just-in-time".

Mateo: ¿Justo a tiempo? Me suena a cómo entrego yo los trabajos de clase.

Carmen: ¡Exacto! Pero en una fábrica, significa que las piezas llegan justo cuando se necesitan para el montaje. Así reducen los costes de inventario al mínimo.

Mateo: Vale, eso es muy eficiente. ¿Qué más hacían?

Carmen: Aquí viene la parte más estratégica. Construían sus fábricas en lugares con mucho desempleo y poca tradición sindical. Luego seleccionaban muy cuidadosamente a una fuerza de trabajo "leal".

Mateo: Vaya, se aseguraban de tener un equipo que no diera problemas desde el principio.

Carmen: Precisamente. Firmaban pactos de no-huelga y lo controlaban todo. Fue una reorganización total. Ahora, esta nueva forma de pensar no se quedó solo en las fábricas...

Mateo: ...y con esas derrotas de los trabajadores que mencionabas, Carmen, el panorama debió cambiar por completo. ¿Qué vino después de eso?

Carmen: Exactamente, Mateo. Abrió la puerta a un cambio radical en la gestión. Las empresas empezaron a copiar técnicas japonesas, como el famoso sistema “just-in-time”.

Mateo: ¿Justo a tiempo? Suena a como entrego yo mis trabajos de la universidad, en el último segundo.

Carmen: Es una buena analogía. En vez de tener almacenes llenos de piezas “por si acaso”, los componentes llegan a la fábrica justo a tiempo para ser ensamblados.

Mateo: Pero eso es increíblemente arriesgado. ¿Qué pasa si un camión se retrasa o hay un imprevisto?

Carmen: Ahí está la clave. El sistema “just-in-time” no es solo sobre logística, es sobre control. Presupone un ambiente totalmente predecible, sin paros ni huelgas. Requiere trabajadores leales y disciplinados.

Mateo: Entiendo. O sea, presupone que cuando el director dice “ve”, el trabajador simplemente va. Sin preguntar. ¿Y el Estado apoyaba esto?

Carmen: Por supuesto. La dirección empresarial y el Estado son dos caras de la misma moneda. Ambos buscan lo mismo: asegurar una provechosa acumulación de capital.

Mateo: Son como el dúo dinámico del capitalismo, entonces.

Carmen: ¡Totalmente! El Estado pone el “orden público” con leyes y policía, creando un ambiente disciplinado. Y la empresa usa ese ambiente para la explotación. Es un círculo que se retroalimenta.

Mateo: Así que si queremos entender la política, ¿deberíamos mirar primero lo que pasa en las fábricas?

Carmen: Con frecuencia, sí. Primero vimos una gestión súper agresiva, que despidió a millones. Piénsalo como un portero rudo en una fiesta, que echa a los invitados “indeseables”.

Mateo: Vale, una imagen bastante clara. ¿Y después qué pasa?

Carmen: Una vez que los alborotadores están fuera, el portero vuelve a la puerta y el anfitrión se dedica a entretener y encantar a los que quedan. El foco cambia de la exclusión a la integración del “trabajador responsable”.

Mateo: Ya veo. El facineroso se vuelve sonriente... pero sigue siendo el mismo. Ahora bien, este nuevo trato preferencial para los que se quedaron... ¿qué implicaciones reales tiene para ellos?

Mateo: Y eso nos lleva directamente a nuestro último tema de hoy, que es... la lucha de clases. Parece un concepto antiguo, ¿no?

Carmen: Totalmente. De hecho, hay una idea moderna que dice que el cambio ya no viene de la lucha, sino de la democracia y la opinión pública.

Mateo: ¿Como si todos fuéramos del mismo equipo? Unos “staffers” en la misma oficina.

Carmen: Exacto. En esta visión, todos son razonables y gentiles. El activismo más directo... a veces se tacha de “machista”.

Mateo: ¿Cómo es eso? Suena contradictorio.

Carmen: Bueno, se toma una idea feminista importante —la crítica a la violencia masculina— y se aplica a todo. Por ejemplo, la violencia de unos mineros en huelga no se ve como ira justificada... sino como cultura machista que hay que condenar.

Mateo: Entiendo. Entonces, según esa visión, ¿los trabajadores, los mineros, las mujeres... son solo víctimas de una nueva realidad que les pasa por encima?

Carmen: ¡Esa es la clave! Y la respuesta es no. No son víctimas pasivas. Nos guste o no, la lucha es lo que *constituye* la realidad, y todos somos parte de ella.

Mateo: O sea, la “nueva realidad” de la que hablábamos no apareció de la nada.

Carmen: Para nada. Se construyó a través de una lucha. La lucha del capital contra el trabajo, y del trabajo contra el capital. Los trabajadores del automóvil, por ejemplo, fueron derrotados, pero fueron parte activa de esa pelea.

Mateo: Entonces, el punto central es que la lucha es inevitable y constante. No es algo que puedas decidir si juegas o no.

Carmen: Exactamente. No es una lucha entre iguales, claro. El capital tiene ventaja. Pero es inevitable e impredecible. Estar en la lucha no te hace una víctima, te hace un participante.

Mateo: Qué gran forma de cerrar. Hemos cubierto desde el Estado neofordista hasta la lucha de clases. Carmen, como siempre, un placer. Gracias por aclarar estos temas tan complejos.

Carmen: El placer es mío, Mateo.

Mateo: Y a todos ustedes que nos escuchan, gracias por acompañarnos en otro episodio de “Studyfi Podcast”. ¡Hasta la próxima!