Podcast sobre Cadena de Valor y Ventaja Competitiva de Porter

Kapitoly

El mito del producto final

¿Qué es la Cadena de Valor?

Actividades Primarias: El Corazón de la Empresa

Actividades de Apoyo: Los Héroes Anónimos

El Sistema de Valor: Más Allá de tu Empresa

Eslabones: Las Conexiones Ocultas

Eslabones Verticales: Creando Alianzas

Valor, Costo y Margen

¿Qué es la Ventaja Competitiva?

Estrategia 1: Liderazgo en Costos

Estrategia 2: Diferenciación

Estrategia 3: Enfoque en un Nicho

Cómo Impactar al Cliente

El ADN de los Costos

Los Verdaderos Motores del Costo

La Estrategia Detrás de los Números

Fuentes Ocultas de Singularidad

Factores que Construyen la Diferencia

Resumen y Despedida

Přepis

Daniel: La mayoría de la gente cree que la ventaja de una empresa está solo en su producto final. Un buen coche, un teléfono rápido, una pizza deliciosa. Pero, ¿y si te dijera que eso es solo la mitad de la historia?

Valeria: Exacto, Daniel. La verdadera magia, la ventaja competitiva, no está solo en *qué* vendes, sino en *cómo* lo haces. En cada pequeño paso que das para crearlo, venderlo y entregarlo.

Daniel: Cada pequeño paso... Suena a que hay mucho que desglosar ahí. Esto es Studyfi Podcast, el lugar donde simplificamos los temas complejos para tus exámenes.

Valeria: Y hoy vamos a desglosar una herramienta clave: la Cadena de Valor. Es como tener una radiografía de una empresa para ver exactamente dónde está ganando o perdiendo.

Daniel: Okay, Valeria, empecemos por el principio. ¿Qué es exactamente la Cadena de Valor? Suena a algo que verías en una joyería.

Valeria: ¡Ojalá! No, el concepto lo propuso Michael Porter. Imagina que una empresa es un conjunto de actividades conectadas, como eslabones de una cadena. Todas trabajan juntas para diseñar, producir, vender y entregar un producto.

Daniel: Entendido. No es solo un proceso, sino muchas actividades interconectadas.

Valeria: Precisamente. Y aquí está lo importante: la cadena de valor es específica para cada empresa, no para toda una industria. Por eso Ford y Toyota, aunque ambos fabrican coches, compiten de formas muy distintas.

Daniel: Claro, su forma de diseñar, fabricar y vender es única. Ahí es donde se esconden sus diferencias y su ventaja competitiva.

Valeria: Exacto. Y todo se reduce a tres conceptos: valor, costo y margen. El valor es simple: es lo que los clientes están dispuestos a pagar por tu producto.

Daniel: Y el costo es, bueno, lo que te cuesta hacerlo. Supongo que el objetivo es que el valor sea mucho mayor que el costo.

Valeria: ¡Bingo! La diferencia entre ese valor total y el costo de todas las actividades es el margen. La ganancia. El objetivo de cualquier estrategia es hacer ese margen lo más grande posible.

Daniel: Entonces, si la cadena de valor está hecha de actividades, ¿cuáles son? ¿Cómo se organizan?

Valeria: Se dividen en dos tipos: primarias y de apoyo. Pensemos primero en las primarias, que son las que van directamente a la creación y entrega del producto. Son cinco.

Daniel: A ver, soy todo oídos. ¿Cuáles son?

Valeria: Primero, Logística Interna. Es todo lo relacionado con recibir, almacenar y gestionar las materias primas. Piensa en un restaurante recibiendo sus ingredientes frescos.

Daniel: Okay, tiene sentido. Después de recibir los ingredientes, supongo que los usas. ¿Operaciones?

Valeria: ¡Exacto! Operaciones es la transformación de esos insumos en el producto final. Es el chef cocinando el platillo. Luego viene la Logística Externa.

Daniel: Que sería... ¿llevarle el plato al cliente en el salón? ¿O el repartidor de la pizza?

Valeria: Justo eso. Es cómo recolectas, almacenas y distribuyes el producto terminado al cliente. La cuarta es Marketing y Ventas, que es bastante obvia.

Daniel: Sí, convencer a la gente de que compre tu producto. Publicidad, promociones, la fuerza de ventas...

Valeria: Y por último, pero no menos importante, está el Servicio. Son todas las actividades que mantienen o aumentan el valor del producto *después* de la venta. Instalación, reparaciones, soporte técnico...

Daniel: Entendido. Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Marketing y Ventas, y Servicio. Es básicamente el viaje completo del producto desde la idea hasta el cliente y más allá.

Valeria: Exacto. Pero esas actividades primarias no podrían funcionar sin las actividades de apoyo. Son como el equipo técnico detrás del escenario en un concierto.

Daniel: Me gusta esa analogía. Son esenciales, pero no siempre los ves. ¿Cuáles son?

Valeria: Hay cuatro categorías principales. La primera es Abastecimiento. Ojo, no es lo mismo que la Logística Interna. Abastecimiento es la función de *comprar* los insumos.

Daniel: Ah, ya veo. Es negociar con proveedores, firmar contratos... la parte de la oficina, no la de descargar el camión.

Valeria: Correcto. Luego está el Desarrollo Tecnológico. Y no, no se trata solo de robots y laboratorios de alta tecnología.

Daniel: ¿No? ¿Entonces qué es?

Valeria: Incluye todo el know-how, los procedimientos, el diseño de procesos para mejorar el producto o hacerlo más eficiente. Es el "cerebro" de la operación.

Daniel: Interesante. ¿La tercera?

Valeria: Gestión de Recursos Humanos. Contratación, capacitación, desarrollo del personal... La gente es clave en cada una de las actividades de la cadena, así que gestionarla bien es fundamental.

Daniel: Por supuesto. Un equipo motivado y bien entrenado marca una diferencia enorme. ¿Y la última?

Valeria: Infraestructura de la Empresa. Esta es una categoría amplia que incluye la gestión general, la planificación, las finanzas, la contabilidad... básicamente, el sistema nervioso que mantiene todo funcionando de forma coordinada.

Daniel: Okay, entonces tenemos las actividades primarias y las de apoyo dentro de una empresa. Pero una empresa no vive en una burbuja, ¿verdad?

Valeria: ¡Excelente punto, Daniel! Y eso nos lleva al siguiente nivel: el Sistema de Valor. La idea es que la ventaja de una empresa no solo depende de su propia cadena, sino de cómo se conecta con otras cadenas.

Daniel: ¿Otras cadenas? ¿Te refieres a las de los proveedores y los clientes?

Valeria: Exactamente. El sistema de valor incluye la cadena de valor de tus proveedores, tu propia cadena, la cadena de valor de los canales de distribución —como las tiendas que venden tu producto— y hasta la cadena de valor del cliente.

Daniel: ¡Wow! Así que es una red de cadenas de valor interconectadas. Mi eficiencia depende de la eficiencia de mi proveedor, por ejemplo.

Valeria: Totalmente. Si tu proveedor de telas tiene problemas de calidad, tu ropa tendrá problemas de calidad. Si la tienda que vende tus productos tiene un mal servicio, la percepción de tu marca se verá afectada.

Daniel: Entonces, la ventaja competitiva no se logra de forma aislada. Tienes que colaborar y coordinarte con todos en el sistema.

Valeria: Esa es la clave. Se trata de optimizar todo el flujo de valor, desde la materia prima inicial hasta que el cliente final está satisfecho.

Daniel: Mencionaste la conexión entre cadenas, y antes también entre actividades. ¿Cómo se llama eso técnicamente? Porque parece ser muy importante.

Valeria: Se llaman eslabones. Y son cruciales. Un eslabón es simplemente la relación entre cómo se realiza una actividad y el costo o desempeño de otra.

Daniel: Suena un poco abstracto. ¿Puedes darme un ejemplo?

Valeria: ¡Claro! Pensemos en eslabones dentro de la misma empresa, los llamamos horizontales. Imagina que gastas más en diseñar un producto que sea súper fácil de reparar. Inviertes más en Desarrollo Tecnológico...

Daniel: ...¡pero reduces los costos de Servicio postventa porque hay menos quejas y las reparaciones son más rápidas! Ya lo veo. Es una compensación.

Valeria: Exacto, eso es un eslabón de optimización. También hay eslabones de coordinación. Por ejemplo, si tu equipo de ventas sincroniza los pedidos directamente con el almacén, reduces el tiempo de procesamiento y los errores.

Daniel: Comprar materia prima de mejor calidad, aunque sea más cara, puede reducir el desperdicio en la producción. Eso es un eslabón entre Abastecimiento y Operaciones.

Valeria: ¡Lo tienes! Identificar y gestionar bien estos eslabones es de donde realmente surge una ventaja competitiva sostenible.

Daniel: Okay, esos son los eslabones horizontales, dentro de la empresa. Supongo que también hay eslabones con los proveedores y distribuidores, ¿no? Los que mencionaste en el sistema de valor.

Valeria: Correcto, esos son los eslabones verticales. Son las interdependencias entre tu cadena de valor y las de tus socios. Y no es un juego de suma cero, donde uno gana y otro pierde.

Daniel: ¿Cómo así? ¿Ambos pueden ganar?

Valeria: ¡Sí! Te doy un ejemplo clásico. Una fábrica de dulces recibe chocolate de un proveedor en barras sólidas. Tienen que descargarlas, almacenarlas y luego derretirlas.

Daniel: Mucho trabajo. Lo imagino.

Valeria: Ahora, ¿qué pasa si el proveedor cambia su proceso y entrega el chocolate ya derretido en un camión cisterna? La fábrica de dulces se ahorra todo el costo de derretirlo. Y el proveedor se ahorra el costo de moldearlo y empacarlo en barras.

Daniel: ¡Brillante! Ambos optimizan sus cadenas de valor y ahorran costos. ¡Ambos ganan!

Valeria: Ese es un eslabón vertical perfecto con un proveedor. Y también funciona con los canales de distribución. Una marca de ropa de lujo no solo vende sus prendas a una tienda...

Daniel: ...sino que también capacita al personal de la tienda sobre los materiales y el diseño, y les da vitrinas especiales. Lo he visto.

Valeria: ¡Exacto! La marca se asegura de que su producto se presente correctamente, manteniendo su imagen de exclusividad. Y la tienda se beneficia porque vende más. De nuevo, ambos ganan.

Daniel: Entonces, entender la cadena de valor no es solo mirar hacia adentro, sino también mirar a tus socios para encontrar estas oportunidades de colaboración. Es mucho más profundo de lo que parece al principio.

Valeria: Esa es la lección principal. La ventaja competitiva se construye optimizando cada detalle, tanto dentro de tus cuatro paredes como en tu relación con todo el ecosistema. Y eso nos lleva directamente a pensar en las estrategias...

Daniel: Exacto. Entonces, si ya entendemos cómo funciona la cadena de valor, el siguiente paso lógico es... ¿cómo la usamos para ganar?

Valeria: ¡Esa es la pregunta del millón, Daniel! Y todo empieza con dos palabras clave: valor y costo.

Daniel: Ok, suenan sencillas, pero en el mundo de los negocios, imagino que tienen su truco.

Valeria: Siempre lo tienen. Piensa en las "actividades de valor" como todo lo que hace una empresa, cada pequeño paso. Ahora, el "valor", en el ámbito competitivo, no es lo que le cuesta a la empresa, sino lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto final.

Daniel: Entendido. La empresa es rentable si la gente paga más por el producto de lo que costó fabricarlo. Parece obvio.

Valeria: Lo es, pero aquí viene el concepto crucial: el margen. El margen es simplemente la diferencia entre ese valor total, lo que pagan los clientes, y el costo de todas esas actividades. El objetivo de cualquier empresa es hacer ese margen lo más grande posible.

Daniel: Entonces... ¿la clave es siempre reducir los costos al mínimo?

Valeria: ¡Ahí está la parte contraintuitiva! No siempre. A veces, una empresa sube sus costos a propósito. Suena loco, ¿verdad?

Daniel: Un poco, sí. ¿Por qué harías algo más caro a propósito?

Valeria: Para ofrecer algo tan diferente y especial que puedas cobrar un precio mucho más alto. El costo sube un poco, pero el valor percibido por el cliente, y por tanto el precio, sube muchísimo más. El margen final es mayor.

Daniel: Vale, eso tiene sentido. Hacer las cosas de forma más inteligente, no solo más barata. ¿Eso es la ventaja competitiva?

Valeria: Exactamente. Logras una ventaja competitiva cuando haces las cosas importantes mejor que tus competidores, o a un costo menor. Se trata de hacer las cosas de manera diferente para crear más valor.

Daniel: ¿Y hay un mapa para lograrlo? ¿O cada empresa inventa el suyo?

Valeria: Hay un mapa muy famoso, el del economista Michael Porter. Él identificó tres grandes caminos, o estrategias genéricas, que las empresas pueden seguir.

Daniel: ¡Perfecto! Desglosémoslas. ¿Cuál es la primera?

Valeria: La primera es el Liderazgo en Costos. El nombre es bastante directo: se trata de ser el más barato de todos.

Daniel: Como las aerolíneas de bajo costo o las marcas blancas del supermercado.

Valeria: ¡Exacto! La lógica es tener la estructura de costos más baja de la industria. Esto te da una ventaja competitiva enorme porque puedes hacer dos cosas.

Daniel: A ver... ¿vender más barato que nadie para atraer a todos los clientes?

Valeria: Esa es una opción, sí. Bajas el precio y ganas cuota de mercado. Pero la otra es más astuta: mantienes el mismo precio que la competencia, pero como a ti te cuesta menos producirlo, tu margen de beneficio es mucho mayor.

Daniel: Te llevas un trozo más grande del pastel sin que los demás se den cuenta. ¡Qué listos!

Valeria: Es una estrategia muy poderosa, sobre todo cuando el producto es muy estándar, muy parecido entre todas las marcas, y hay pocas formas de hacerlo parecer diferente.

Daniel: Ok, ser el más barato. ¿Cuál es la estrategia opuesta? ¿Ser el más caro?

Valeria: No exactamente, sino ser percibido como único. Es la estrategia de Diferenciación. Aquí no compites por precio, compites por exclusividad.

Daniel: Como un smartphone de alta gama o un coche de lujo.

Valeria: Justo. La idea es darle a tu producto características únicas para que los clientes sientan que no hay nada igual. Y por esa percepción de ser único, están dispuestos a pagar un precio superior.

Daniel: ¿Y qué hace a un producto "único"? ¿La tecnología, el diseño...?

Valeria: Puede ser todo eso. Las características físicas, el rendimiento, la fiabilidad... pero también cosas más intangibles.

Daniel: ¿Intangibles? ¿Cómo qué?

Valeria: La reputación de la marca, sus valores, la ética de la empresa, o incluso la forma en que el producto hace sentir al cliente. A veces compras algo no solo por lo que hace, sino por lo que dice de ti.

Daniel: Entiendo. Esta estrategia funcionará mejor cuando los clientes le dan mucho valor a la calidad o cuando el producto es una especie de símbolo de estatus.

Valeria: ¡Exacto! Y también cuando esas características únicas son muy difíciles de imitar por la competencia.

Daniel: Vale, tenemos ser el más barato para todos o ser único para todos. ¿Hay una tercera vía?

Valeria: Sí, se llama Enfoque o Segmentación de Mercado. Es una estrategia de francotirador. En lugar de apuntar a todo el mercado, te centras en un grupo muy, muy específico.

Daniel: Un nicho. Como ropa solo para gente muy alta, o comida vegana para deportistas.

Valeria: ¡Perfecto ejemplo! La clave es conocer a ese pequeño grupo tan bien, que les ofreces exactamente lo que necesitan. Y aquí viene lo interesante: dentro de ese nicho, puedes aplicar una de las dos estrategias anteriores.

Daniel: ¿Cómo es eso?

Valeria: Puedes tener un "enfoque en costos", siendo la opción más barata para ese nicho específico. O un "enfoque en diferenciación", ofreciendo el producto más exclusivo y especial solo para ellos.

Daniel: Así que, en vez de luchar en un océano lleno de tiburones, buscas tu propio pequeño estanque donde ser el pez más grande.

Valeria: ¡Esa es la metáfora perfecta! Se trata de dominar un segmento. Al dominar estas estrategias, ya sea solas o combinadas, es como una empresa construye una ventaja que puede durar mucho tiempo.

Daniel: Fascinante. Me queda claro que no hay un solo camino hacia el éxito. Y hablando de caminos, esto se conecta directamente con cómo organizamos las actividades dentro de la empresa, ¿cierto? Me refiero a la parte más práctica de la cadena de valor.

Daniel: Y justo ahí, Valeria, es donde creo que muchos nos perdemos. Vemos la cadena de valor como algo interno, de la empresa. Pero, ¿dónde entra el cliente en todo esto?

Valeria: Esa es la pregunta clave, Daniel. Y me encanta que la hagas. Porque no se trata solo de NUESTRA cadena, sino de cómo encajamos en la cadena de valor... del comprador.

Daniel: ¿La cadena de valor del comprador? Suena como que ellos también tienen un proceso.

Valeria: ¡Exacto! Piensa en todas las actividades que hace tu cliente. Nuestro producto o servicio se convierte en un insumo para ellos. Un simple engranaje en su propia máquina.

Daniel: Ok, entonces la diferenciación no es solo tener un producto bonito. Es... ¿ayudarles con su propia cadena?

Valeria: Precisamente. Creas valor para el comprador de dos formas: o disminuyes sus costos, o aumentas su desempeño. No hay más.

Daniel: Dame un ejemplo, por favor. Mi cerebro necesita algo concreto.

Valeria: Claro. Imagina una empresa que vende excavadoras. Su máquina puede ser la mejor, la más fuerte. Esa es su actividad de "operaciones".

Daniel: Hasta ahí, todo claro.

Valeria: Pero, ¿y si además ofrecen un servicio técnico increíble que responde en una hora? Eso reduce el tiempo que la excavadora del cliente está parada. Impacta directamente en las operaciones y la productividad del comprador.

Daniel: ¡Ah! Así que no solo le vendiste una máquina, le vendiste... menos tiempo perdido. Menos costos para él.

Valeria: ¡Bingo! Y aquí entra el marketing. Tienes que comunicar ese valor. La publicidad y los vendedores no solo venden un producto, venden la solución a un problema en la cadena del cliente. Por eso pueden justificar un precio más alto.

Daniel: Entendido. Ahora, cambiemos de carril. Hablemos de costos. ¿Cómo se conecta esto con la ventaja competitiva?

Valeria: Se conecta directamente. La ventaja en costos no es un accidente. Es el resultado de hacer tus actividades de forma más eficiente que la competencia.

Daniel: O sea, no se trata solo de comprar más barato...

Valeria: Para nada. Cada actividad, desde la logística hasta el servicio postventa, tiene su propia estructura de costos. Y se influyen entre sí. El objetivo es simple: que el costo acumulado de todas tus actividades sea menor que el de tus rivales.

Daniel: Suena a que necesitamos una lupa gigante y una hoja de cálculo interminable.

Valeria: No tanto. El primer paso es definir bien tu cadena de valor, descomponerla en actividades específicas. Y luego, asignar costos operativos y activos a cada una.

Daniel: ¿Activos también? ¿Como las máquinas y el inventario?

Valeria: ¡Absolutamente! A veces olvidamos los activos. Pero la eficiencia con la que usas tu maquinaria o gestionas tu inventario es crucial para el costo total. A menudo, una mala gestión de activos infla los costos operativos.

Daniel: Ok, y una vez que tenemos todo mapeado... ¿qué buscamos?

Valeria: Buscamos los "factores de costos". Son como los ingredientes secretos que determinan el costo de una actividad. Y hay diez principales.

Daniel: ¿Diez? A ver, sorpréndeme con uno.

Valeria: Bueno, el más conocido son las economías de escala. Hacer más para que cada unidad cueste menos. Simple.

Daniel: El clásico "compra al por mayor y ahorra".

Valeria: Algo así. Pero hay otros más sutiles. Como el "aprendizaje". Cuanto más haces algo, mejor y más barato lo haces. O los "eslabones", que es cómo una actividad afecta el costo de otra.

Daniel: ¿Como que si mi equipo de logística es un desastre, mi equipo de producción sufre y gasta más?

Valeria: Exactamente. O la "oportunidad". A veces, el costo depende de CUÁNDO haces algo. Ser el primero en adoptar una tecnología puede ser caro, pero ser el último puede serlo aún más.

Daniel: ¡Wow! O sea que el timing lo es todo, incluso en los costos.

Valeria: Así es. Y también están las "políticas discrecionales". Son decisiones que toma la empresa. Por ejemplo, decidir pagar sueldos más altos para atraer talento. Es una elección consciente que sube un costo para, con suerte, bajar otro o aumentar la diferenciación.

Daniel: Esto es mucho más profundo que solo mirar la factura del proveedor.

Valeria: Por supuesto. Es entender el ADN de tus costos. Y no necesitas la precisión de un contador para la NASA. A veces, las estimaciones son suficientes para ver dónde están los problemas estratégicos.

Daniel: Entonces, para recapitular... Descomponemos la empresa en sus actividades, asignamos costos y activos a cada una, y luego identificamos qué factores están inflando o desinflando esos costos.

Valeria: Lo has resumido perfectamente. No es un ejercicio contable, es una herramienta estratégica. Te obliga a ver cómo cada paso impacta tu posición competitiva.

Daniel: Me queda claro que ser el más barato no es casualidad, es diseño. Se construye actividad por actividad.

Valeria: Exacto. Y entender esto es la base para competir en costos. Pero, como decíamos antes, no es la única forma de ganar. Lo que nos lleva directamente a la otra cara de la moneda...

Daniel: Y con eso, creo que el liderazgo en costos queda súper claro. Pero esa es solo una cara de la moneda, ¿verdad? Así que, para terminar, vamos a la otra gran estrategia: la diferenciación.

Valeria: Exacto, Daniel. Y es una que me encanta. Porque cuando la gente escucha "diferenciación", casi siempre piensa en el producto físico o en una campaña de marketing ingeniosa. Y aunque eso es parte, se quedan muy cortos.

Daniel: ¿Ah, sí? Yo pensaba que se trataba de tener el teléfono con la mejor cámara o el anuncio más viral.

Valeria: Es un error súper común. Pero la verdadera diferenciación, la que es sostenible, viene de la cadena de valor completa. Cualquier actividad, por pequeña que sea, es una fuente potencial para ser único.

Daniel: ¿Cualquier actividad? ¿Incluso las que no son tan... glamurosas?

Valeria: ¡Especialmente esas! Piensa en los insumos, la calidad de las materias primas que usas. O en las operaciones, que afectan la confiabilidad del producto. Incluso la logística de salida... ser conocido por la entrega más rápida y puntual es una diferenciación brutal.

Daniel: Vaya, eso tiene mucho sentido. No es solo el producto final, sino cada paso para llegar a él.

Valeria: Exacto. Y aquí está la parte sorprendente: a veces, actividades que representan un porcentaje mínimo del costo total, como la inspección de calidad o el servicio postventa, tienen un impacto gigantesco en cómo el cliente percibe el valor.

Daniel: Okay, entonces si la diferenciación puede venir de cualquier parte, ¿qué la impulsa? ¿Por qué una empresa puede hacer algo único y otra no?

Valeria: Buena pregunta. Se debe a lo que llamamos factores de diferenciación. Uno clave son las "Decisiones de Política". Son las elecciones intencionadas que hace una empresa: qué tecnología usar, qué nivel de servicio ofrecer, cómo capacitar a su personal.

Daniel: Decisiones conscientes, no casualidades. ¿Qué más?

Valeria: Los "Eslabones". Se trata de cómo coordinas tus actividades. Puedes diferenciarte por coordinar perfectamente tu producción con tus proveedores, o capacitando a tus distribuidores para que ofrezcan un servicio al cliente espectacular.

Daniel: Suena a que todo está conectado, como un efecto dominó.

Valeria: ¡Totalmente! Otro factor es la "Oportunidad". A veces, ser el primero en hacer algo te da una imagen de marca única. Pero otras veces... ser el último te permite usar la tecnología más moderna. ¡No siempre hay que llegar primero para ganar!

Daniel: Entonces, para resumir todo lo que hemos visto hoy, no se trata solo de ser el más barato o tener el producto más llamativo.

Valeria: Para nada. La ventaja competitiva real viene de un análisis profundo. O encuentras la forma de realizar tus actividades con un costo menor, o encuentras una forma única de realizar esas actividades para crear un valor que los clientes amen y por el que estén dispuestos a pagar más.

Daniel: Y esa singularidad... está incrustada en toda la empresa, desde la materia prima hasta el servicio postventa.

Valeria: Esa es la lección clave. Mirar la cadena de valor es como tener un mapa del tesoro para encontrar tu ventaja competitiva. Ha sido un viaje intenso pero muy revelador.

Daniel: Totalmente. Valeria, como siempre, un placer. Y a todos los que nos escuchan en Studyfi Podcast, gracias por acompañarnos. Estudien inteligentemente y nos vemos en la próxima.

Valeria: ¡Hasta pronto a todos!