Podcast na Historie manažerských teorií

Kapitoly

Rychlé občerstvení a sto let staré nápady

Taylor a posedlost stopkami

Fayol, šéf všech šéfů

Weber a ideální byrokracie

Když stroje nestačí

Hawthornský experiment

Teorie X a Teorie Y

Anatomie motivace

Kam směřujeme dnes?

Od strojů k lidem

Člověk v centru pozornosti

Moderní přístupy a jejich abeceda

Nic není univerzální

Vítejte v chaosu postmoderny

Shrnutí a rozloučení

Přepis

Anna: Přemýšleli jste někdy nad tím, proč ve fastfoodu dostanete burger pokaždé úplně stejný, ať jste kdekoli na světě? Ta neuvěřitelná efektivita a standardizace není náhoda...

Ondřej: Přesně tak. A co je na tom nejlepší? Principy, na kterých to stojí, jsou víc než sto let staré. Vznikly v době parních strojů, ne internetu.

Anna: Vážně? Tak to je neuvěřitelné. Posloucháte Studyfi Podcast a dnes se podíváme právě na kořeny moderního řízení.

Ondřej: Začneme úplně od začátku, v takzvané klasické škole managementu. Tehdy se na firmu dívali jako na stroj. A každý pracovník byl jen součástka, která musí perfektně zapadnout.

Anna: Stroj? To zní dost neosobně. Kdo s tímhle nápadem přišel jako první?

Ondřej: Hlavní postavou byl Američan Frederick Winslow Taylor. Byl doslova posedlý efektivitou. Chodil po továrně se stopkami a měřil každý pohyb dělníka, aby našel ten jeden jediný, nejlepší a nejrychlejší způsob, jak práci udělat.

Anna: Takže takový první life-hacker, ale pro továrny? To si ho dělníci museli zamilovat... určitě.

Ondřej: To si piš, že ano. Ale jeho „vědecké řízení“ vedlo k obrovskému nárůstu produktivity. Henry Ford na jeho principech postavil svou slavnou pásovou výrobu pro Model T. Standardizace, specializace, rychlost.

Anna: Dobře, takže Taylor se soustředil na dělníky. Byly i jiné pohledy?

Ondřej: Ano, v Evropě to byl hlavně Francouz Henri Fayol. Ten se na to díval z druhé strany – od manažerů. Taylor se ptal, jak nejlépe udělat práci. Fayol se ptal, co vlastně dělá manažer.

Anna: A na co přišel?

Ondřej: Definoval pět základních manažerských funkcí: plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontrola. To je v podstatě popis práce každého šéfa dodnes. Plus sepsal 14 slavných principů řízení.

Anna: Čtrnáct? Tak to je dost. Jako třeba?

Ondřej: Třeba „zásada jediného vedoucího“ – každý má mít jen jednoho šéfa. Nebo „dělba práce“. Zní to jako samozřejmost, ale on to byl první, kdo to takhle jasně pojmenoval.

Anna: Super. A v poznámkách mám ještě jméno Max Weber a slovo „byrokracie“, což mi dneska zní spíš jako nadávka.

Ondřej: Chápu. Ale Weber to myslel jako ideál! Pro něj byla byrokracie dokonalý, racionální systém řízení velkých organizací. Jasná pravidla, pevná hierarchie, žádná protekce.

Anna: Takže úředník se nemá rozhodovat podle sympatií, ale striktně podle předpisů. Cílem byla spravedlnost a předvídatelnost.

Ondřej: Přesně tak. Chtěl systém, kde nezáleží na tom, KDO jste, ale jakou máte pozici a co říkají pravidla. Tento mechanistický přístup byl revoluční, ale měl své mouchy. Lidé přece jen nejsou stroje. A právě o tom si řekneme v další části.

Anna: Přesně tak, lidé nejsou stroje. To mi přijde jako naprosto klíčový postřeh. Takže kam se management posunul, když zjistil, že tenhle mechanistický přístup má své limity?

Ondřej: To je skvělá otázka, Anno. Ten posun byl obrovský. Vlastně bychom mohli říct, že manažeři si kolektivně plácli do čela a řekli: „Aha, my jsme zapomněli na člověka!“

Anna: To zní trochu dramaticky. Ale chápu, co tím myslíš. Najednou si uvědomili, že v té jejich dokonalé mašinérii jsou lidské bytosti s pocity a vztahy.

Ondřej: Přesně. A tím se dostáváme k takzvané „Škole mezilidských vztahů“. Jejím hlavním představitelem byl Elton Mayo, který v podstatě odstartoval revoluci v myšlení o řízení lidí.

Anna: Škola mezilidských vztahů... to zní mnohem přívětivěji než byrokracie. Máš nějaký příklad, na kterém bychom si to mohli ukázat?

Ondřej: Samozřejmě. Tím nejslavnějším příkladem jsou Hawthornské studie. To je naprostá klasika. Původně chtěli zjistit, jestli lepší osvětlení zvýší produktivitu dělnic v továrně.

Anna: To dává smysl. Lépe vidím, lépe pracuju. Co na tom zjistili?

Ondřej: No, a tady přichází to překvapení. Zjistili, že produktivita rostla, ať už světla přidali, nebo ubrali. Dokonce i když ho vrátili na původní úroveň.

Anna: Počkat, cože? Takže na světle vůbec nezáleželo? To je absurdní.

Ondřej: Přesně! Zjistili, že ten klíčový faktor nebyl fyzikální, ale sociální. Těm ženám se nikdo nikdy nevěnoval. A najednou tam chodili nějací vědci, ptali se jich, zajímali se o ně. Cítily se důležité.

Anna: Takže ten skutečný motor byla pozornost a pocit, že na jejich práci záleží. Ne žárovka nad hlavou.

Ondřej: Bingo. Lidé nejsou jen racionální bytosti. Důležitá je komunikace, neformální vztahy ve skupině a celková atmosféra. Mayo ukázal, že spokojený pracovník je produktivní pracovník.

Anna: Dobře, takže jsme přešli od pravidel a příkazů k pocitům a vztahům. Ale to je pořád na úrovni skupiny. Co jednotlivec? Posunulo se to ještě dál?

Ondřej: Ano, a to k takzvanému humanistickému přístupu. Ten už se zaměřuje přímo na uspokojení osobního rozvoje každého člověka. A tady musíme zmínit Douglase McGregora a jeho slavnou Teorii X a Y.

Anna: Teorie X a Y... zní to jako z nějakého sci-fi filmu. O co jde?

Ondřej: Je to jednodušší, než to zní. McGregor řekl, že manažeři mají v hlavě v podstatě dva protichůdné pohledy na zaměstnance. Teorie X předpokládá, že lidé jsou od přírody líní, práci se vyhýbají a musí se neustále kontrolovat a trestat.

Anna: To zní jako ten nejhorší šéf, jakého si dokážu představit. Ten, co ti stojí za zády a mikromanažuje každý tvůj krok.

Ondřej: Přesně. A oproti tomu stojí Teorie Y. Ta říká, že práce je pro lidi přirozená aktivita, jako zábava nebo odpočinek. Lidé jsou kreativní, chtějí zodpovědnost a dokážou se řídit sami, pokud mají správné podmínky a motivaci.

Anna: Takže je to o důvěře versus kontrole. Věřím ti, že odvedeš dobrou práci, nebo si myslím, že tě musím donutit.

Ondřej: Trefa. A tohle byl obrovský posun. Najednou se začalo mluvit o tom, že úkolem manažera není lidi hlídat, ale vytvářet prostředí, ve kterém mohou růst a uplatnit svůj potenciál.

Anna: To dává smysl. Když ti někdo věří, jsi mnohem motivovanější. Ale co je vlastně ta motivace? Jsou to jenom peníze? Nebo je v tom něco víc?

Ondřej: Skvělá otázka, protože peníze jsou jen část skládačky. A to krásně popsal Frederick Herzberg ve své dvoufaktorové teorii. Rozdělil faktory v práci na dvě skupiny.

Anna: Jaké?

Ondřej: První jsou takzvané „faktory hygieny“. Sem patří plat, jistota práce, firemní auto, podmínky na pracovišti... Když jsou špatné, jsi nespokojený. Ale pozor – když jsou dobré, neznamená to, že jsi automaticky motivovaný. Jen nejsi naštvaný.

Anna: Aha! Takže dobrý plat tě jenom udrží, aby sis nehledal jinou práci, ale nedonutí tě pracovat s nadšením.

Ondřej: Přesně tak. Skutečnou motivaci podle Herzberga přináší až druhá skupina, takzvané „motivátory“. A to je uznání, zajímavý obsah práce, zodpovědnost, možnost růstu. To jsou věci, kvůli kterým ráno vstaneš z postele a těšíš se do práce.

Anna: Takže potřebujeme obojí. Základní hygienu, abychom nebyli demotivovaní, a k tomu motivátory, abychom byli skutečně zapálení.

Ondřej: Přesně. A k tomu můžeme přidat ještě třeba Adamsovu teorii spravedlnosti. Ta říká, že neustále porovnáváme, co do práce vkládáme – náš čas, úsilí – a co za to dostáváme. A co víc, porovnáváme to s ostatními.

Anna: Jasně. Když dělám dvakrát víc než kolega, ale máme stejný plat, tak budu pěkně naštvaná a demotivovaná.

Ondřej: Přesně. Pocit spravedlnosti je pro motivaci absolutně klíčový.

Anna: Páni, tak jsme prošli od mechanických systémů přes sociální vztahy až k psychologii jednotlivce. Jak bys shrnul ty moderní přístupy, které z toho všeho čerpají?

Ondřej: Ty současné, nebo taky postmoderní přístupy, jsou v podstatě syntézou všeho, co jsme si řekli. Už víme, že neexistuje jeden jediný správný způsob řízení. Všechno záleží na situaci.

Anna: Takže si bereme od každého něco?

Ondřej: Přesně tak. Máme tu lidi jako Michael Porter, který se zaměřuje na strategii a konkurenční výhodu. Máme tu Peterse a Watermana, kteří hledali, co dělají ty nejlepší, „dokonalé“ firmy. Nebo Hammera a Champyho s jejich reengineeringem, tedy radikální změnou procesů.

Anna: A co je podle tebe ten nejdůležitější směr pro dnešní dobu?

Ondřej: Pokud bych měl vybrat jeden, byl by to Peter Senge a jeho koncept „učící se organizace“. On tvrdí, že v dnešním rychle se měnícím světě je jedinou udržitelnou konkurenční výhodou schopnost učit se rychleji než konkurence.

Anna: Takže už nejde jen o to, mít dokonalý produkt nebo proces, ale o to, mít firmu plnou lidí, kteří se neustále učí a zlepšují.

Ondřej: Přesně. A to je úplně nový pohled na věc, který otevírá dveře k dalším fascinujícím tématům, jako je třeba management znalostí. Ale o tom si povíme zase příště.

Anna: Ondřeji, to je skvělý oslí můstek. Když se bavíme o učících se organizacích, vlastně se dotýkáme celé evoluce manažerského myšlení. Můžeme si tu historii v rychlosti proletět? Od těch úplných začátků?

Ondřej: Rozhodně. Je to fascinující cesta. Na začátku 20. století tu byl takzvaný mechanistický přístup. Vzor byl jasný – precizně fungující stroj. Manažeři jako Taylor, Fayol nebo Max Weber se snažili firmu rozebrat na součástky a všechno standardizovat.

Anna: Takže každý dělník měl přesně daný pohyb, každý úředník přesný postup… a člověk byl jen kolečko v soukolí. Zní to trochu depresivně.

Ondřej: Bylo to efektivní, ale ano, opomíjelo to ten nejdůležitější faktor – lidi samotné. A pak přišel zlom. Říká se tomu Škola mezilidských vztahů. Najednou si někdo uvědomil: „Moment, my jsme zapomněli na člověka!“

Anna: A kdo byl ten génius, co na to přišel?

Ondřej: Klíčový byl Elton Mayo a jeho slavné Hawthornské experimenty. Zjistili, že výkon lidí neovlivňuje jen lepší osvětlení nebo plat, ale hlavně sociální vztahy a pocit, že si jich někdo všímá. To byl základ pro moderní řízení lidí.

Anna: Takže to, že se šéf zeptá, jak se mám, může mít větší vliv než nový monitor?

Ondřej: Přesně tak! Možná ne vždy, ale ten princip je nesmírně důležitý. To pak rozvinul humanistický přístup, který se zaměřil na osobní rozvoj jednotlivce.

Anna: Humanistický přístup... to zní jako Maslow a jeho pyramida potřeb, že?

Ondřej: Přesně ten. Ale nebyl sám. Douglas McGregor přišel s Teorií X a Y. Teorie X říká, že lidé jsou líní a musí se do práce nutit. Teorie Y naopak věří, že lidé jsou tvořiví a chtějí na sebe brát odpovědnost.

Anna: A který přístup je ten správný?

Ondřej: No, realita je někde mezi. Ale McGregor ukázal, jak moc přístup manažera ovlivňuje chování zaměstnanců. Když k lidem přistupujete podle Teorie Y, často se tak i začnou chovat.

Anna: To dává smysl. A patří sem ještě někdo další?

Ondřej: Určitě. Třeba Frederick Herzberg a jeho dvoufaktorová teorie motivace – rozlišil faktory, které způsobují nespokojenost, a ty, které vedou ke spokojenosti. Nebo David McClelland s teorií získaných potřeb.

Anna: Získaných potřeb? Jako že se s nimi nerodíme?

Ondřej: Přesně. Tvrdil, že si během života osvojujeme tři hlavní potřeby – potřebu něčeho dosáhnout, potřebu někam patřit a potřebu moci. A každý z nás má ten mix namíchaný trochu jinak. A dobrý manažer by měl vědět, co motivuje jeho lidi.

Anna: Dobře, takže jsme se od strojů dostali k lidské psychice. Co přišlo dál? Předpokládám, že se to začalo zase trochu komplikovat.

Ondřej: To si piš. Přišly moderní přístupy. Ty se snažily najít nějaký jednotný, univerzální princip, jak řídit organizaci. Třeba procesní přístup, který se vracel k Fayolovi a jeho manažerským funkcím.

Anna: Počkat, to jsou ty známé věci jako plánování, organizování, vedení, kontrola?

Ondřej: Ano. Různí autoři je různě definovali a doplňovali. Třeba Luther Gulick vytvořil slavný akronym POSDCORB.

Anna: POSDCORB? To zní jako jméno robota nebo nějaká tajná vládní agentura.

Ondřej: Je to mnemotechnická pomůcka pro Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting a Budgeting. Ukazuje to snahu management co nejvíce strukturovat.

Anna: A co další přístupy? Slyšela jsem třeba o systémovém přístupu.

Ondřej: Ten vnímá organizaci jako živý organismus – otevřený systém, který je ovlivňován okolím a skládá se z menších subsystémů. Důležité je, aby všechny části spolupracovaly a byly v souladu. Zakladatelem byl biolog Ludwig von Bertalanffy.

Anna: Takže firma není stroj, ale spíš takový ekosystém? To se mi líbí víc.

Ondřej: Přesně. A pak tu máme třeba pragmatický přístup, který se soustředí na to, co funguje v praxi – takzvané „best practices“. Tady je králem Peter Drucker nebo třeba firma McKinsey se svým modelem 7S.

Anna: Dobře, v těch moderních přístupech je docela chaos. Každý se snažil najít ten jeden svatý grál managementu. Povedlo se to někomu?

Ondřej: Právě že ne. A to vedlo k dalšímu posunu. K takzvanému situačnímu přístupu, neboli teorii kontingence. Ta říká jednoduchou, ale zásadní věc: Neexistuje jeden nejlepší způsob řízení.

Anna: Takže... „záleží na situaci“?

Ondřej: V podstatě ano. Jinak budete řídit malý kreativní startup a jinak obrovskou výrobní továrnu. Jinak se chováte v době krize a jinak v době růstu. Důležití byli třeba Burns a Stalker, kteří rozlišili mechanistické a organické organizace.

Anna: Mechanistická je ta rigidní, byrokratická. A organická je flexibilní a přizpůsobivá, že?

Ondřej: Přesně tak. A úkolem manažera je zvolit ten správný přístup pro danou situaci. A pak tu byly ještě kvantitativní přístupy, které se snažily všechno spočítat pomocí matematických modelů, teorie her nebo lineárního programování.

Anna: To zní... velmi lidsky a jednoduše.

Ondřej: Bylo to užitečné pro logistiku nebo řízení zásob, ale pro vedení lidí to samozřejmě nestačí. Každý přístup přinesl něco, ale žádný nebyl univerzální odpovědí.

Anna: Takže kam jsme se dostali dnes? Jaký je ten nejnovější pohled na management?

Ondřej: Vítej v postmoderním přístupu. Jeho hlavní myšlenkou je, že svět je tak složitý, turbulentní a nepředvídatelný, že hledat nějaké univerzální zákonitosti ztrácí smysl. Jak řekl Drucker: „Jedinou konstantou dnešní doby je změna.“

Anna: To je přesně to, o čem jsme mluvili na začátku. Rychlost, změna, nutnost se neustále učit.

Ondřej: Přesně. Organizace jsou dnes vnímány jako jedinečné. Důraz se klade na znalosti, intelektuální kapitál a inovace. Klíčovými postavami jsou lidé, které jsme už zmínili – Porter se strategickou výhodou, Kotler s marketingem, nebo Peter Senge s učící se organizací.

Anna: A co by si z toho všeho měl odnést student nebo začínající manažer? Že všechno, co se učí, je vlastně k ničemu, protože svět je chaos?

Ondřej: Vůbec ne! Naopak. Musí znát všechny tyhle přístupy jako sadu nástrojů. A pak musí mít schopnost poznat, který nástroj se hodí na kterou situaci. Dnes už nestačí být jen dobrý plánovač nebo jen dobrý psycholog. Musíte být všechno dohromady.

Anna: Páni. Takže jsme prošli obrovský kus cesty. Od firmy jako stroje, přes objev člověka a jeho potřeb, přes snahu najít univerzální návod, až po dnešní turbulentní svět, kde je nejdůležitější flexibilita a neustálé učení.

Ondřej: Přesně tak. Ta cesta ukazuje, jak se management vyvíjel spolu se společností. A je to cesta, která nikdy nekončí. Stále se objevují nové výzvy – globalizace, umělá inteligence, udržitelnost…

Anna: Skvělé shrnutí. Ondřeji, moc ti děkuji, že jsi nás provedl touto historií manažerského myšlení. Bylo to neuvěřitelně poučné.

Ondřej: Já děkuji za pozvání, Anno. Vždycky je mi potěšením.

Anna: A děkujeme i vám, našim posluchačům, že jste byli s námi. Doufáme, že jste si z dnešního dílu odnesli spoustu inspirace. Slyšíme se zase příště u dalšího dílu Studyfi Podcastu. Mějte se krásně!

Ondřej: Na slyšenou.