Podcast o Modelovanie výrobných a prevádzkových procesov

Kapitoly

Základné pojmy výroby

Čo je výrobný proces?

Operácia ako čierna skrinka

Typy procesov a životný cyklus

Stavebné prvky výroby

Kúzlo zásobníkov

Stroje v tíme

Príklad zo školy

Dva spôsoby výpočtu

Problém veľký ako skala

Pravidlá hry

Hľadanie najlepšej cesty

Dva pohľady na čas

Metóda kritickej cesty (CPM)

Hľadanie kritickej cesty

PERT a sila odhadu

Vizualizácia a zdroje

Štatistika vstupuje do hry

Optimista, pesimista a realista

Kritická cesta a záver

Zhrnutie a dovidenia

Přepis

Sofia: Držal si dnes v ruke plechovku nejakého nápoja? Alebo si si dal čokoládovú tyčinku? Možno si sa nad tým ani nezamyslel, ale kým sa tá vec dostala k tebe, prešla naozaj fascinujúcou cestou plnou presne načasovaných krokov. A presne táto cesta, výrobný proces, je naša dnešná téma.

Sofia: A ty počúvaš Studyfi Podcast.

Matej: Ahoj Sofia. Je to presne tak. Za každým, aj tým najobyčajnejším produktom, sa skrýva celý svet logistiky a plánovania. A na začiatok si poďme ujasniť tri slová, ktoré ľudia často zamieňajú: produkcia, produktivita a efektivita.

Sofia: Dobre, to znie ako niečo, čo by sa mohlo objaviť na teste. Aký je v tom rozdiel?

Matej: Predstav si, že máš pekáreň. Produkcia je jednoducho počet rožkov, ktoré upečieš za deň. Povedzme tisíc kusov. Je to len holé číslo.

Sofia: OK, to je ľahké. Tisíc rožkov. A produktivita?

Matej: Produktivita meria, aký výkon podal napríklad jeden tvoj zamestnanec alebo jeden stroj. Koľko rožkov upiekol jeden pekár za hodinu? Ak jeden upečie sto a druhý dvesto, ten druhý má vyššiu produktivitu. Chápeš? Meria výkon za jednotku času.

Sofia: Jasné. Takže produkcia je celkový počet, produktivita je rýchlosť jedného pracovníka. A čo tá efektivita?

Matej: Efektivita je najdôležitejšia. Tá ti povie, či sa ti to celé oplatilo. Zúročenie vstupov do výstupov. Čo z toho, že si vyrobil tisíc rožkov, ak si pri tom spálil toľko elektriny a minul toľko múky, že si v strate? Efektívny si vtedy, keď s čo najmenšími nákladmi dosiahneš čo najväčší zisk.

Sofia: Takže môžem mať obrovskú produkciu, ale hroznú efektivitu a vlastne prerábam. Dáva to zmysel.

Matej: Presne tak! A všetky tieto veci sa dejú v rámci niečoho, čo voláme výrobný proces. Je to v podstate reťazec výrobných operácií. Predstav si to ako recept – najprv zamiešaš cesto, potom ho necháš vykysnúť, potom tvaruješ rožky a nakoniec ich pečieš.

Sofia: Každý ten krok je jedna výrobná operácia?

Matej: Správne. A celý tento systém operácií – vrátane dopravy surovín, skladovania a samozrejme riadenia – sa odohráva na výrobnom úseku. To je nejaká samostatná časť fabriky, ktorá má vlastné plánovanie.

Sofia: A tu prichádza na scénu logistika, však? Aby sa postarala, že všetko pôjde hladko.

Matej: Bingo. Logistika riadi práve tieto reťazce a toky. A tie toky nie sú len materiálové – teda múka, voda a tak ďalej.

Sofia: Aké ešte môžu byť?

Matej: No predsa informačné! Objednávky, recepty, správy o tom, že sa pokazila pec... A samozrejme, finančné. Teda peniaze. Všetky tieto tri toky musia byť v súlade.

Sofia: Dobre, poďme sa pozrieť na tú najmenšiu časť – výrobnú operáciu. Čo to presne je?

Matej: Je to úplne základná, elementárna činnosť, pri ktorej sa zmení aspoň jeden parameter výrobku. Či už kvantitatívny, napríklad váha, alebo kvalitatívny, napríklad tvar.

Sofia: Takže vŕtanie diery do dosky je operácia, lebo sa zmenil jej tvar.

Matej: Presne. A teraz príde zaujímavá vec. Z pohľadu logistiky sa na výrobnú operáciu často pozeráme ako na takzvaný „black box“, teda čiernu skrinku.

Sofia: To znie záhadne. Čo to znamená?

Matej: Znamená to, že nás vôbec nezaujíma, čo sa deje vo vnútri. Neriešime, ako presne ten stroj vŕta. Zaujíma nás len to, čo do skrinky vošlo – doska bez diery – a čo z nej vyšlo – doska s dierou. Vstup a výstup. To je pre riadenie tokov kľúčové.

Sofia: Takže logistik je ten kamarát, ktorému je jedno, ako sa robí kúzlo, hlavne, že z klobúka na konci vylezie zajac?

Matej: To si povedala úplne dokonale! Zaujíma ho iba klobúk a zajac, nič medzi tým.

Sofia: A sú všetky výrobné procesy rovnaké?

Matej: Vôbec nie. Môžeme ich deliť napríklad podľa toku materiálu. Spojité sú ako tečúca voda z kohútika – napríklad výroba benzínu v rafinérii. A potom diskrétne, kde pracuješ s konkrétnymi kusmi – ako montáž auta alebo mobilu.

Sofia: A čo ak vyrábam niečo ako jogurt? Ten tečie, ale balí sa po kusoch.

Matej: Výborný postreh! To sú spojito-diskrétne procesy. A tie si pre zjednodušenie prevedieme na diskrétne. Buď si povieme, že naša jednotka je jeden téglik, alebo že meriame prietok v litroch za hodinu.

Sofia: To je šikovné. A čo delenie podľa toho, čo vyrábame?

Matej: Tam máme homogénne procesy, kde sa vyrába jeden alebo len pár druhov výrobkov. Napríklad cukrovar vyrába len cukor. A nehomogénne, kde je sortiment široký – napríklad nejaká univerzálna strojárska dielňa.

Sofia: To mi pripomína životný cyklus výrobku. Ten má tiež rôzne fázy, však?

Matej: Presne! Každý výrobok má svoj život. Začína fázou nábehu, keď sa len dostáva na trh. Potom prichádza rast, vrchol, kedy ho kupuje najviac ľudí, a nakoniec nevyhnutný pokles.

Sofia: Ako pri modeloch telefónov. Keď vyjde nový, všetci ho chcú, a keď sa ohlási ďalšia generácia, ten starý už nikto nekupuje.

Matej: Presne tak. A úlohou firmy je udržať ten výrobok vo fáze vrcholu čo najdlhšie. Robí sa to napríklad inováciami alebo takzvaným „faceliftom“ – malým vylepšením, ktoré ho opäť zatraktívni.

Sofia: Povedal si, že výrobný proces je reťazec operácií. Z čoho všetkého sa taký reťazec skladá? Aké sú tie stavebné prvky?

Matej: Je to jednoduchšie, ako sa zdá. Každý, aj ten najzložitejší proces, vieme poskladať z pár základných prvkov. Sú to vstup, výstup, stroj, zásobník, prípadne ich kombinácie. Je to ako LEGO. Z pár typov kociek postavíš čokoľvek.

Sofia: OK, takže tie operácie sú tie LEGO kocky. Aké typy poznáme?

Matej: V zásade len tri hlavné, z ktorých sa skladá úplne všetko. Prvé sú transformačné, teda technologické operácie.

Sofia: To bude asi to spomínané vŕtanie alebo zváranie, však?

Matej: Áno. Patria sem operácie spracovania, kde meníš tvar alebo vlastnosti jedného kusu, a operácie montáže, kde spájaš dva a viac kusov dokopy.

Sofia: Dobre, to je prvá kocka. Aká je druhá?

Matej: Druhá sú prepravné operácie. To je akákoľvek manipulácia alebo presun z miesta A na miesto B. Dôležité je, že pri preprave sa nemenia ani kvalitatívne, ani kvantitatívne parametre výrobku. Len jeho poloha.

Sofia: A tretia?

Matej: Tretia je kumulácia, čiže skladovanie. To je fáza, kedy sa s výrobkom nedeje vôbec nič. Nemení sa jeho tvar, vlastnosti ani poloha. Mení sa len čas. Jednoducho čaká.

Sofia: Takže spracovanie, preprava a čakanie. Z týchto troch vecí sa skladá celá výroba? A čo riadenie?

Matej: Riadenie je nad tým všetkým. To je tá neviditeľná sila, ktorá hovorí, ktorá operácia kedy a kde prebehne. Ale fyzicky sa každý proces skladá len z týchto troch typov operácií. A správne ich zosúladiť, to je celé umenie logistiky.

Sofia: Dobre, takže tie základné princípy máme, ale spomínal si nejaké grécke písmená. Priznám sa, trochu ma to desí. Čo je to lambda a mí?

Matej: Žiadny strach, je to jednoduchšie, než to znie. Predstav si kaviareň. Lambda, alebo presnejšie povedané jej prevrátená hodnota, je časový interval medzi príchodom dvoch zákazníkov. A mí je zase intenzita obsluhy – koľko káv vie barista spraviť za hodinu.

Sofia: Aha! Takže ak prichádza viac ľudí, ako barista stíha obslúžiť, tvorí sa rad.

Matej: Presne tak. A to isté platí pre každý stroj vo výrobe. Preto musíme poznať jeho kapacitné možnosti, teda koľko času má, a kapacitné nároky, čiže koľko času na prácu reálne potrebuje. Z toho vieme, ako veľmi je vyťažený.

Sofia: Dobre, to dáva zmysel. A čo tie sklady a zásobníky? Načo sú vlastne dobré, okrem toho, že sa v nich hromadia veci?

Matej: To je skvelá otázka! Zásobníky, alebo buffery, sú kľúčové. Máme vstupné, medzioperačné a výstupné. Ten vstupný nás chráni napríklad pred výkyvmi v dodávkach. Medzioperačný zase vyrovnáva rozdielne rýchlosti dvoch strojov za sebou.

Sofia: Čiže ak je jeden stroj rýchlejší ako druhý, ten pomalší si môže brať prácu zo zásobníka a nemusí čakať.

Matej: Presne tak. A je dôležité, ako ten zásobník organizujeme. Môže to byť FIFO – First In, First Out. To je ako rad na obed, kto prvý prišiel, prvý je obslúžený.

Sofia: A opak je LIFO?

Matej: Áno, Last In, First Out. Predstav si to ako vežu z palaciniek. Vždy zješ tú, ktorú si pridal ako poslednú, čiže tú navrchu.

Sofia: Okej, takto si to zapamätám!

Matej: No a potom tieto stroje a zásobníky spájame do systémov. Ak dáš dva stroje vedľa seba, ktoré robia to isté, hovoríme o paralelnom systéme. Ich celková rýchlosť je súčtom ich jednotlivých rýchlostí.

Sofia: Takže dvaja baristi urobia dvakrát toľko kávy. Teda, teoreticky.

Matej: Presne. Pri takomto systéme lepšie využiješ kapacity. Potom máme aj systémy so spätnou väzbou, kde sa napríklad výrobky po kontrole kvality vracajú na prepracovanie.

Sofia: Čiže taká slučka na opravu chýb. A spomínal si aj vetvenie.

Matej: Áno. To je, keď sa výrobný proces rozdelí. Napríklad 40% výrobkov ide na jednu linku a zvyšok na druhú. Alebo ak výrobok spĺňa určitú podmienku, ide inou cestou. Je to celé o riadení toku.

Sofia: Fascinujúce. Takže logistika je vlastne o tom, ako správne dirigovať celý ten výrobný orchester, aby všetko ladilo. Čo ma privádza k tomu, ako vlastne meriame efektivitu...

Sofia: Takže tie matice nám vedia ukázať pravdepodobnosť budúcnosti. Poďme si to ukázať na nejakom príklade, čo povieš?

Matej: Jasné! Toto je skvelý príklad. Predstav si pohyb študentov medzi tromi učebňami — D1, D2, D3 — a odchodom domov.

Sofia: Dobre, som zvedavá. Ako sa tí študenti hýbu?

Matej: Je to celkom jednoduché. Z učebne D1 polovica zostane, a zvyšok sa rovnako rozdelí do D2 a D3. Zo D2 sa polovica vráti do D1 a zvyšok sa opäť rozdelí medzi D2 a D3.

Sofia: A čo D3? Tam je nejaký chyták?

Matej: Presne tak. Z D3 ide polovica študentov domov. Koniec učenia! Zvyšok sa rovnomerne presunie do D1 a D2.

Sofia: Okej, to dáva zmysel. A ako z toho spravíme matematiku?

Matej: Vytvoríme si maticu prechodov, nazvime ju T. Tá obsahuje všetky tieto pravdepodobnosti. A začiatočný stav, S0, nám hovorí, že na začiatku sú študenti rovnomerne v učebniach D1, D2 a D3.

Sofia: Super. A teraz chceme vedieť, kde budú študenti po troch prednáškach. Ako na to?

Matej: Máme dve cesty. Tá prvá je postupná. Vypočítame stav po prvej prednáške, potom z neho stav po druhej a nakoniec po tretej. Pekne krok za krokom.

Sofia: A tá druhá cesta je nejaká skratka?

Matej: Presne tak. Je to elegantnejšie. Umocníme si maticu prechodov T na tretiu a potom ju vynásobíme začiatočným stavom S0. Výsledok je rovnaký, len je to rýchlejšie.

Sofia: Geniálne! A čo nám teda vyšlo? Koľko študentov bude kde?

Matej: Po tretej prednáške bude asi 33% študentov v učebni D1, 19% v D2, 14% v D3 a pozor... až 33% bude už doma.

Sofia: Tí sa majú najlepšie! Je fascinujúce, ako vieme predpovedať správanie davu. To mi pripomína... ako vlastne ľudia riešia problémy? Čo je to heuristika?

Sofia: ...a práve tie mentálne modely sú kľúčové. Ale čo keď nemáme presný návod? Čo keď sa musíme rozhodovať tak trochu... od oka?

Matej: Presne tak, Sofia! A tu prichádza na scénu heuristika. Zjednodušene povedané, je to súbor metód a pravidiel pre riešenie problémov, keď nepoznáme presný vzorec.

Sofia: Takže sú to vlastne také inteligentné skratky v myslení? Daj nejaký príklad.

Matej: Jasné. Predstav si, že máš premiestniť obrovskú skalu. Nemôžeš ju len tak zdvihnúť. Čo spravíš?

Sofia: No... asi by som ju skúsila rozbiť na menšie, zvládnuteľné kúsky?

Matej: Presne! A to je základný princíp. Každý zložitý problém sa dá rozdeliť na menšie podproblémy. Heuristika ti pomáha nájsť cestu v tomto... labyrinte možných riešení. Vytvoríš si takzvaný rozhodovací strom.

Sofia: Dobre, problém si rozdelím. Ale podľa čoho sa v tom strome rozhodujem, ktorou cestou ísť?

Matej: Riadiš sa súborom pravidiel. Niektoré sú heuristické – vytvorené na základe skúseností, analógie, také tie rady od starých mám.

Sofia: Tým rozumiem.

Matej: Potom sú expertné pravidlá, ktoré sa neautomatizujú a nechávame ich na človeka. No a samozrejme, sú tu aj obmedzenia – časové, finančné a podobne.

Sofia: Takže mám kopu malých problémov a kopu pravidiel. Ako zistím to najlepšie poradie, ako ich použiť?

Matej: To je tá najväčšia výzva! Vieš si predstaviť, koľko rôznych poradí existuje pre desať pravidiel?

Sofia: Veľa?

Matej: Viac ako tri a pol milióna! Preto existujú metaheuristiky – metódy vyššej úrovne, ktoré nám pomáhajú nájsť dobré riešenie.

Sofia: Napríklad?

Matej: Napríklad metóda „Tabu search“. Jednoducho si pamätáš zlé riešenia, aby si ich už nikdy nepoužila. Tak trochu ako keď sa poučíš z vlastných chýb.

Sofia: Takže si vlastne vytvorím zoznam vecí, ktoré už nikdy neurobím. To znie celkom užitočne. A práve o takýchto chybách a o tom, ako sa z nich poučiť, sa budeme baviť hneď po krátkej pauze.

Sofia: Takže tie základné nástroje plánovania máme za sebou. Ale čo ak je projekt naozaj... naozaj obrovský a zložitý? Ako sa v tom nestratiť?

Matej: Výborná otázka, Sofia. Presne vtedy prichádzajú na rad pokročilejšie metódy, konkrétne sieťové alebo uzlové grafy. Znie to technicky, ale je to v podstate len mapa projektu.

Sofia: Mapa projektu? To sa mi páči. A ako tá mapa funguje?

Matej: Predstav si každý míľnik alebo udalosť v projekte ako mesto, teda uzol. A cesta medzi mestami je aktivita, ktorá má nejakú dĺžku... v našom prípade čas. Spojením bodov vytvoríme celú sieť.

Sofia: Dobre, to dáva zmysel. Ale čas je zákerná vec. Niekedy vieme presne, ako dlho bude niečo trvať, inokedy len odhadujeme.

Matej: Presne tak! A podľa toho delíme aj metódy. Ak máme pevne dané časy, hovoríme o deterministickom prístupe. Tam patria metódy ako CPM alebo MPM.

Sofia: A keď nevieme presne? Keď si povieme, že stavba potrvá „asi desať dní, plus mínus dva“?

Matej: To je stochastický, čiže pravdepodobnostný prístup. A na to máme skvelý nástroj, metódu PERT. Ale poďme pekne po poriadku a začnime tou najznámejšou, metódou CPM.

Sofia: CPM, to som už počula. Znamená to Critical Path Method, však? Metóda kritickej cesty.

Matej: Správne. Prvýkrát ju použili v 50. rokoch pri vývoji rakiet, takže je overená naozaj veľkými projektmi. Je ideálna, keď máš množstvo činností a na projekte pracuje viacero firiem.

Sofia: Čo ju robí takou špeciálnou?

Matej: Kľúčové sú dva princípy. Po prvé, konjunktívny vstup. To znamená, že ďalšia úloha sa môže začať, až keď sú VŠETKY predchádzajúce úlohy hotové. Ako keď nemôžeš začať maľovať steny, kým nie je hotová omietka a zároveň aj elektrina.

Sofia: Logické. Aj jedno, aj druhé musí byť. A ten druhý princíp?

Matej: Deterministický výstup. Keď sa nejaká úloha dokončí, automaticky to spustí VŠETKY nasledujúce úlohy, ktoré na ňu nadväzujú. Nič nečaká. Cieľom CPM je nájsť tú najdlhšiu cestu v našej mape projektu.

Sofia: Počkaj, prečo by sme hľadali tú najdlhšiu cestu? Nechceme to mať hotové čo najskôr?

Matej: Presne tak! A práve tá najdlhšia cesta, ktorú voláme kritická cesta, nám povie, aký je najkratší možný čas na dokončenie celého projektu. Je to paradoxné, ale je to tak.

Sofia: Dobre, ako ju teda nájdeme? To asi nebude len tak od oka.

Matej: Vôbec nie. Sú na to tri kroky. Najprv ideme od začiatku do konca a počítame najskoršie možné časy, kedy môže byť ktorákoľvek úloha hotová.

Sofia: Okej, to je krok jedna.

Matej: Potom to celé otočíme. Od konca projektu ideme späť na začiatok a počítame najneskoršie prípustné časy... teda termín, kedy sa úloha musí najneskôr skončiť, aby sme neohrozili celý projekt.

Sofia: A tretí krok? Predpokladám, že to nejako spojíme.

Matej: Presne. Pre každú úlohu odčítame najskorší čas od najneskoršieho. Výsledok je časová rezerva. A teraz to najdôležitejšie... úlohy, ktoré majú rezervu nula, ležia na kritickej ceste.

Sofia: Takže sú to úlohy, ktoré si nemôžu dovoliť ani jediný deň meškania!

Matej: Bingo! Ak sa oneskorí čo i len jedna z nich, oneskorí sa celý projekt. Ostatné úlohy majú nejakú rezervu, takže tam je priestor na manévrovanie. Ale kritická cesta je nekompromisná.

Sofia: Dobre, CPM je jasná. Ale čo keď tie časy naozaj nevieme presne určiť? Čo tá metóda PERT, ktorú si spomínal?

Matej: PERT, alebo Program Evolution of Review Technique, je sesternica CPM. Tiež ju vyvinuli pre armádu, konkrétne pre ponorku Polaris. Základ je veľmi podobný, tiež hľadá kritickú cestu.

Sofia: V čom je teda rozdiel?

Matej: V odhade času. Namiesto jedného čísla pracuje PERT s tromi. Po prvé, optimistický odhad – keby všetko išlo dokonale. Po druhé, pesimistický – keby sa všetko kazilo. A po tretie, najpravdepodobnejší odhad.

Sofia: A z týchto troch čísel sa potom vypočíta nejaký priemer?

Matej: Niečo ako vážený priemer. Vzorec dáva najväčšiu váhu tomu najpravdepodobnejšiemu odhadu. Výsledkom je jeden očakávaný čas pre každú aktivitu. A s týmito časmi potom pracujeme rovnako ako pri metóde CPM.

Sofia: Takže je to v podstate CPM pre pesimistov, optimistov a realistov zároveň.

Matej: To si povedala pekne! Je to jednoducho realistickejší prístup pre projekty plné neistoty, ako je výskum a vývoj.

Sofia: Super. Takže máme vypočítanú kritickú cestu, vieme, kde musíme byť opatrní. Čo ďalej? Ako to celé ukážeme tímu?

Matej: Na to je ideálny Ganttov diagram. Je to v podstate časová os, kde každá úloha je zobrazená ako farebný pásik. Hneď vidíš, čo kedy beží, čo od čoho závisí a kde sú tie naše kritické úlohy.

Sofia: To je ten vizuálny prehľad, ktorý manažéri tak milujú, však?

Matej: Presne ten. A môžeme ísť ešte o krok ďalej. K jednotlivým úlohám si môžeme priradiť aj zdroje, napríklad koľko ľudí na čom pracuje. Tomu hovoríme kapacitná analýza.

Sofia: Aha, takže si vieme postrážiť nielen čas, ale aj to, či nemáme zrazu päť úloh, na ktoré potrebujeme desať ľudí, no k dispozícii máme len piatich.

Matej: Presne tak. Tieto metódy nám dávajú komplexný pohľad nielen na čas, ale aj na zdroje. Je to naozaj mocný nástroj, ako udržať chaos na uzde.

Sofia: Fantastické. Mám pocit, že s týmito nástrojmi by som dokázala naplánovať aj stavbu pyramídy.

Matej: No, na to by sme už možno potrebovali aj nejaké ďalšie nástroje, ktoré sa zameriavajú na riziko a kvalitu. A presne o tom sa môžeme porozprávať nabudúce.

Sofia: Dobre, takže to boli základy plánovania. Ale čo sa stane, keď veci nejdú presne podľa plánu? Čo, buďme úprimní, je takmer vždy.

Matej: Presne tak! A práve tu prichádza na rad naša posledná téma: štatistika.

Sofia: Štatistika? Myslela som, že sa bavíme o projektovom manažmente, nie o hodine matiky.

Matej: Je to tá zábavná časť matematiky, sľubujem! Predstav si to takto: metódy ako PERT používajú tri časové odhady pre každú úlohu.

Sofia: Tri odhady? Ako to?

Matej: Máš optimistický čas, ak ide všetko dokonale. Potom pesimistický, ak sa všetko pokazí. A nakoniec, ten najpravdepodobnejší čas.

Sofia: Aha, takže najlepší scenár, najhorší scenár a realita. Chápem.

Matej: Presne. Z týchto troch čísel potom vypočítame dve dôležité veci: strednú hodnotu a rozptyl.

Sofia: Stredná hodnota je niečo ako reálnejší priemer, však?

Matej: Áno, je to vážený priemer, ktorý nám dá najlepší odhad trvania. A rozptyl nám zase povie, aká veľká je neistota v tomto odhade.

Sofia: A keď toto urobíme pre všetky úlohy…?

Matej: Potom môžeme nájsť takzvanú kritickú cestu. To je najdlhšia postupnosť úloh, ktorá určuje celkové trvanie projektu.

Sofia: A v našom príklade to teda znamená, že projekt bude trvať približne 23 dní, plus-mínus 2 dni neistoty.

Matej: Chytáš sa rýchlo! Presne tak.

Sofia: Takže, aby som to zhrnula... Dnes sme si prešli všetko od základov projektového riadenia až po štatistické metódy ako PERT, ktoré nám pomáhajú plánovať v reálnom svete plnom neistoty.

Matej: Správne. Kľúčové je pamätať si, že dobré plánovanie nie je o tom mať dokonalú predpoveď, ale o tom, ako pracovať s neistotou. To je všetko na dnes!

Sofia: Ďakujeme, že ste nás počúvali. Užite si zvyšok dňa a dopočutia pri ďalšej epizóde Studyfi Podcastu!

Matej: Majte sa!