Podcast o Komplexný marketingový plán

Kapitoly

Mýtus o tisíckach firiem

Geografické rozdelenie trhu

Kto nakupuje obaly?

Potraviny verzus všetko ostatné

Prípadová štúdia: Cukrovinky v Poľsku

Politické a demografické prostredie

Ekonomické ukazovatele v praxi

Spoločenské zmeny a prechod

Zverinec v biznise: Psy a dojné kravy

Kto je kto v našom portfóliu?

Minulosť a budúcnosť tržieb

Prognóza a sila inovácie

Pravidlo 80/20

Viac než len tržby

Čo si zákazník myslí?

Cena vs. Kvalita

Ako si stojíme?

Kto sú naši rivali?

Kvalita vs. Cena

Kritické faktory úspechu

Marketingový mix v praxi

Od plánu k akcii a rozpočtu

Zhrnutie a záver

Přepis

Nina: Väčšina ľudí si myslí, že trh s obalmi je neprehľadná džungľa plná tisícok malých firiem. Ale čo ak vám poviem, že v skutočnosti len desať gigantov dnes ovláda viac ako polovicu celého európskeho trhu s flexibilnými obalmi?

Šimon: Presne tak, Nina. Je to prekvapivé, však? Na konci 20. storočia tu bolo viac ako 3000 firiem. Dnes ich je okolo tisíc a trh sa extrémne koncentruje. Ale ani tí najväčší hráči nie sú dominantní všade.

Nina: A práve to je naša príležitosť. Vitajte, počúvate Studyfi Podcast. Šimon, poďme sa na to pozrieť bližšie.

Šimon: Jasné. Predstav si Európu ako taký obchodný dom s obalmi. Má rôzne oddelenia. Tým najväčším a najluxusnejším je Západná Európa. Nemecko, Francúzsko a Veľká Británia tvoria až 80 % celého západoeurópskeho trhu. Tam sa točia najväčšie peniaze.

Nina: A kde sme my? Povedzme, v oddelení so stredoeurópskymi špecialitami?

Šimon: Presne! Stredná Európa – teda my, Česko, Poľsko, Maďarsko – je dynamicky rastúci trh. Potom je tu Východná Európa, ako Rusko a Ukrajina, kde obalový priemysel ešte trochu dobieha vlak. A nakoniec Južná Európa, napríklad Chorvátsko či Rumunsko.

Nina: Takže nie je Európa ako Európa. Každý trh má svoje špecifiká.

Šimon: Presne tak. A to isté platí aj o zákazníkoch.

Nina: Dobre, takže kto sú tí zákazníci? Predpokladám, že to nie sú len malé lokálne pekárne.

Šimon: To určite nie. Máme tu tri hlavné typy. Prvým sú nadnárodné spoločnosti. Hovoríme o menách ako Nestlé, Danone alebo Philip Morris. Pre nich je obal súčasťou značky a sú ochotní si priplatiť za kvalitu a spoľahlivosť.

Nina: Chcú dodávateľa, na ktorého sa môžu spoľahnúť na sto percent. Budujú dlhodobé vzťahy.

Šimon: Áno. Potom tu máme významné národné firmy, ktoré fungujú na viacerých trhoch. Ako napríklad slovenský I.D.C. Holding. A treťou skupinou sú regionálne firmy, ktoré sa zameriavajú hlavne na domáci trh.

Nina: A tu je asi ten najväčší rozdiel, však?

Šimon: Obrovský. Zatiaľ čo Nestlé hľadá partnera, regionálna firma často hľadá najnižšiu cenu. Rozhoduje sa primárne podľa nej, aj na úkor kvality. Lojalita je tam, povedzme, veľmi flexibilná.

Nina: Inými slovami, neexistuje. Kto dá lepšiu cenu, ten vyhráva.

Šimon: Presne tak. A teraz k tomu, čo sa vlastne balí. Najväčším segmentom je balenie potravín. Od cukroviniek, cez mrazené jedlá, cestoviny až po nápoje. Tento segment rastie zhruba o 7 % ročne.

Nina: To je dosť solídny rast. A čo nepotravinárske výrobky?

Šimon: Tie rastú úplne rovnako rýchlo, tiež o 7 %. Sem patrí všetko od tabaku, cez hygienické potreby, pracie prášky až po krmivo pre zvieratá.

Nina: Takže dopyt je v oboch kategóriách silný. A čo tá tretia kategória, ktorú si spomínal?

Šimon: To je skôr menší, špecifický segment, napríklad dekoratívne fólie. Ten rastie o niečo pomalšie, asi o 5 %.

Nina: Super. Takže trh máme rozdelený. Poďme sa teraz pozrieť na nejaký konkrétny príklad. Čo tie cukrovinky?

Šimon: Výborne, Poľsko je skvelý príklad. Je to obrovský trh s cukrovinkami, ktorý neustále rastie. Logicky by si človek povedal, že ak rastie produkcia cukríkov, musí rásť aj dopyt po obaloch na ne.

Nina: To znie logicky. Viac cukríkov, viac obalov.

Šimon: Áno, ale tu prichádza zvrat. Pozrime sa na konkrétneho výrobcu, Chemosvit. V roku 1996 mali v Poľsku na trhu s tzv. twistovými obalmi, teda tými na cukríky, podiel neuveriteľných 56 %.

Nina: Wow, to je dominancia!

Šimon: Obrovská. Ale o pár rokov neskôr klesol ich podiel pod 20 %. A to aj napriek tomu, že Poliaci jedli stále viac a viac cukríkov. Čo myslíš, že sa stalo?

Nina: Hm... objavil sa nejaký nový, lacnejší konkurent?

Šimon: Aj to, ale hlavný dôvod bol technologický. Prestali vyrábať celofán, ktorý bol vtedy štandardom. A zrazu nemali čo ponúknuť. Trh sa im zrútil pod nohami.

Nina: To je drsné. Takže mali produkt, ktorý všetci chceli, prestali ho vyrábať a... koniec?

Šimon: Skoro. Ale toto je skvelá ukážka toho, aký dôležitý je výskum a vývoj. Ich prioritou sa stalo vyvinúť novú fóliu, ktorá by celofán nahradila. Musela mať rovnaké vlastnosti, ale ideálne nižšiu cenu. Inak by zákazníkov nepresvedčili.

Nina: Takže celý ten pokles bol vlastne len impulzom k inovácii. A to nás vracia na začiatok – aj keď trh ovládajú giganti, stále je tu priestor pre firmy, ktoré sú flexibilné a dokážu sa prispôsobiť.

Šimon: Presne tak. To je kľúčové. Či už v Poľsku, Nemecku alebo kdekoľvek inde.

Nina: Takže keď máme za sebou tie základné kamene analýzy, poďme sa pozrieť na konkrétny príklad. Makroanalýza Poľska... prečo práve Poľsko, Šimon?

Šimon: Skvelá otázka, Nina. Poľsko je fascinujúci príklad úspešnej transformácie. Po páde komunizmu prešli na trhové hospodárstvo a stali sa veľmi atraktívni pre zahraničných investorov.

Nina: Čím presne? Stabilnou politikou?

Šimon: Presne tak. Od konca deväťdesiatych rokov majú stabilné politické a právne prostredie. Navyše, prispôsobujú svoju legislatívu Európskej únii, čo investorom dáva pocit istoty.

Nina: A sú obrovský trh, však?

Šimon: Obrovský. Hovoríme o takmer 39 miliónoch ľudí. To je skoro osemkrát viac ako na Slovensku! Je to obrovský potenciál, najmä keď 62 percent ľudí žije v mestách ako Krakov či Varšava.

Nina: To je... naozaj veľa kapustnice. Dobre, takže politická stabilita a veľkosť trhu sú kľúčové.

Šimon: Presne. Ale teraz prichádza tá naozaj zaujímavá časť... ekonomické ukazovatele.

Nina: Tie tabuľky s číslami, ktorým málokto rozumie?

Šimon: Pokúsim sa to podať jednoducho. Pozrime sa na tri hlavné veci: HDP, infláciu a nezamestnanosť. Medzi rokmi 1997 a 2002 vidíme, že rast HDP spomaľoval.

Nina: To znie ako zlý signál, nie?

Šimon: Áno aj nie. Spočiatku to bol pokles, ale stále rástli. Čo je však dôležitejšie... v tom istom období im dramaticky klesala inflácia. Z takmer 15 percent na niečo vyše troch.

Nina: A to je dobré! Znamená to, že ceny nerástli tak šialene rýchlo a peniaze si držali hodnotu.

Šimon: Bingo! Vidíš, nie je to žiadna raketová veda. Problémom však bola rastúca nezamestnanosť. Tá negatívne vplývala na kúpyschopnosť obyvateľstva.

Nina: Takže na jednej strane stabilnejšie ceny, ale na druhej viac ľudí bez práce. To muselo ovplyvniť aj spoločnosť.

Šimon: Určite. Poľsko v tej dobe prechádzalo obrovskými spoločensko-kultúrnymi zmenami. Ich nákupné správanie sa začalo podobať tomu západoeurópskemu.

Nina: Akože... menili sa stravovacie návyky a podobne?

Šimon: Presne. Nové chute, nové spôsoby trávenia voľného času... Celá kultúra sa menila. A pochopenie týchto zmien je pre firmy kľúčové.

Nina: Takže nestačí pozerať len na veľké čísla ako HDP. Musíme rozumieť aj tomu, ako ľudia reálne žijú a míňajú peniaze. To nás pekne privádza k ďalšej téme...

Nina: Takže nestačí len vedieť, koľko celkovo predáme. Potrebujeme sa pozrieť hlbšie, však? Chápem to správne, Šimon?

Šimon: Presne tak, Nina. Pretože nie každý zákazník je pre firmu rovnako cenný. A práve na to slúži analýza portfólia zákazníkov.

Nina: Analýza portfólia? To znie... veľmi odborne.

Šimon: Trochu áno, ale predstav si to ako triedenie zákazníkov do štyroch základných skupín. Máme tam 'hviezdy', 'dojné kravy', 'otázniky' a... 'psy'.

Nina: Počkaj, psy? To neznie veľmi lichotivo pre zákazníka.

Šimon: To veru nie. 'Psy' sú zákazníci, ktorí prinášajú nízke tržby aj nízky zisk, alebo dokonca stratu. Firma pri nich v podstate len prešľapuje na mieste, ak nie je v mínuse.

Nina: Dobre, a čo tie ostatné zvieratá v našom biznis zverinci?

Šimon: 'Dojné kravy' sú naši stáli, spoľahliví zákazníci. Možno už nerastú tak rýchlo, ale prinášajú stabilný a vysoký zisk. Sú základom cash flow firmy.

Nina: Aha, ako taký pravidelný, istý príjem. Rozumiem. A 'hviezdy'?

Šimon: 'Hviezdy' sú super! Majú vysokú ziskovosť a stále rastú. To je budúcnosť firmy. Do nich sa oplatí investovať, aby sme si ich udržali a podporili ich rast.

Nina: A poslední sú 'otázniky'. Čo s nimi?

Šimon: No, a to je tá dilema. 'Otázniky' majú vysoké tržby, ale ich ziskovosť je nízka. Sú tak trochu stávka do lotérie. Buď sa z nich stanú hviezdy, alebo... psy.

Nina: Fascinujúce. Poďme sa teda pozrieť na tú našu tabuľku. Kto sú naše 'dojné kravy'?

Šimon: Podľa dát sú to jednoznačne firmy AT a SN. Prinášajú pekný krycí príspevok, čo je v podstate náš zisk z nich, pri slušných tržbách.

Nina: Dobre, to dáva zmysel. Ale počkaj... Vidím tu firmy CA, WA a N. Majú obrovské tržby, najväčšie zo všetkých! A predsa sú označené ako 'otázniky'. Prečo?

Šimon: Výborná otázka! A tu je ten kľúčový detail. Áno, ich tržby sú obrovské, tvoria veľkú časť obratu. Ale pozri sa na pomer krycieho príspevku k tržbám. Je nižší, ako by sme chceli. Prinášajú veľa peňazí, ale málo zisku.

Nina: Takže sú dôležití pre objem, ale nie až tak pre ziskovosť? To je trochu proti intuícii.

Šimon: Presne tak. Sú to kľúčoví zákazníci, ktorých si musíme udržať. Ale zároveň je to signál pre firmu, že by sa mala snažiť zvýšiť ich ziskovosť. Možno úpravou cien alebo znížením nákladov spojených s nimi.

Nina: A na druhej strane spektra máme hviezdy, ako napríklad firmu RU. Nemá až také obrovské tržby, ale ten pomer zisku k tržbám je neuveriteľných 95 %!

Šimon: Presne! To je zákazník, o ktorého sa treba starať ako v bavlnke. A potom máme psy, napríklad firmu CI, ktorá priniesla takmer nulový krycí príspevok. Tam sa treba zamyslieť, či sa tá spolupráca vôbec oplatí.

Nina: Toto je skvelý prehľad o súčasnosti. Ale čo trendy? Ako vieme, či ideme správnym smerom? Zlepšujeme sa alebo zhoršujeme?

Šimon: Na to sa pozrieme v ďalšej tabuľke, ktorá ukazuje vývoj tržieb v čase. Od roku 1998 až po 2001.

Nina: Hneď si všímam tú časť 'Stratení zákazníci'. To znie dosť zle. O koľko firiem sme prišli?

Šimon: Prišli sme o niekoľko, to je pravda. Ale vieš, čo je zaujímavé? Niekedy je strata zákazníka vlastne dobrá správa.

Nina: Ako môže byť strata zákazníka dobrá správa? To mi musíš vysvetliť.

Šimon: Tieto firmy odoberali malé množstvá a mali zlú platobnú morálku, takzvanú bonitu C. Starostlivosť o nich možno stála firmu viac, ako z nich reálne zarobila. Niekedy je lepšie orezať suché konáre, aby strom mohol rásť silnejšie.

Nina: Dobre, takže sme sa zbavili 'zlých' zákazníkov. Ale keď porovnám celkové tržby, v roku 2001 boli výrazne nižšie ako v roku 1998. To nevyzerá ako rast.

Šimon: To je pravda, objemovo to kleslo. Ale tu prichádza tá dôležitá časť. Napriek nižšiemu objemu, prognóza na ďalší rok je priaznivá, pretože tržby začali opäť stúpať a firma sa zamerala na ziskovejších zákazníkov.

Nina: Čiže kvalita nad kvantitou.

Šimon: Presne tak! A teraz si predstav, že firma vyvíja nový, lepší produkt. Novú twist fóliu. Ak sa im ju podarí uviesť na trh... ich objemy a zisky môžu opäť vystreliť nahor.

Nina: Takže analýza nám nielen ukáže, kde sme, ale aj to, kam by sme sa mali zamerať. Nielen na to, ktorých zákazníkov si udržať, ale aj na to, aké produkty inovovať.

Šimon: Vystihla si to dokonale! Je to mapa. Ukazuje ti, kde sú poklady, kde sú pasce a kam vedie cesta k úspechu.

Nina: Fantastické. Táto analýza predaja je vlastne tak trochu detektívka. A mne sa zdá, že sme práve našli dôležitú stopu, ktorá súvisí so sezónnosťou. Poďme sa na to pozrieť.

Nina: A keď už sme pri tých dátach, ako firma vlastne zistí, ktorí zákazníci sú pre ňu najdôležitejší? Nemôžu byť predsa všetci rovnakí.

Šimon: To je skvelá otázka, Nina. A máš úplnú pravdu. Tu prichádza na rad niečo, čo voláme Paretova analýza.

Nina: Paretova? To znie... taliansky.

Šimon: Presne tak. Je to pomenované po ekonómovi Vilfredovi Paretovi. A v biznise sa tomu často hovorí pravidlo 80/20. Znie to prekvapivo, ale zvyčajne platí, že 80 percent tržieb pochádza len od 20 percent zákazníkov.

Nina: Počkaj, vážne? Takže pätina zákazníkov prinesie takmer všetky peniaze?

Šimon: Presne tak. Týchto 20 percent sú tvoji TOP, kľúčoví zákazníci. S nimi musíš udržiavať najlepšie vzťahy a prednostne riešiť ich požiadavky. Sú to zlaté vajcia tvojho podnikania.

Nina: Dobre, takže nájdeme našich top 20 percent. To je všetko? Sústredíme sa len na nich?

Šimon: Nie tak rýchlo. To, že niekto veľa nakupuje, ešte neznamená, že je dokonalý zákazník. Musíme sa pozrieť aj na ich, povedzme, finančné zdravie. Odborne sa tomu hovorí bonita.

Nina: Bonita... čiže či platia načas a či im nehrozí bankrot?

Šimon: Presne. Analyzujeme ich platobnú disciplínu a celkovú finančnú situáciu. Nechceš sa predsa spoliehať na zákazníka, ktorý ti zajtra nezaplatí obrovskú faktúru. Cieľom je nájsť zákazníkov, ktorí nielen veľa nakupujú, ale sú aj spoľahliví partneri.

Nina: Rozumiem. Takže vieme, kto nám nosí peniaze a kto je spoľahlivý. Ale vieme aj to, čo si o nás vlastne myslia? S čím sú spokojní a čo im prekáža?

Šimon: A to je ten najdôležitejší kúsok skladačky. Robia sa prieskumy, kde sa zákazníkov pýtame na dve veci. Po prvé: „Čo je pre vás dôležité?“ A po druhé: „Ako dobre to podľa vás my robíme?“

Nina: Aha, takže porovnávame ich očakávania s našou realitou.

Šimon: Bingo! Napríklad z jedného prieskumu vyplynulo, že zákazníci považovali kvalitu výrobku a potlače za extrémne dôležitú — dali jej hodnotu 4,9 z 5. Naše plnenie však ohodnotili len na 4,2.

Nina: To je celkom veľký rozdiel. Čo to znamená?

Šimon: Znamená to, že práve tu je priestor na zlepšenie. Naopak, napríklad balenie výrobkov nebolo až tak dôležité, no firma ho zvládala výborne. Takže vedeli, že energiu majú investovať do zlepšenia kvality, nie do balenia.

Nina: Takže vďaka tomuto firma presne vie, kde ju tlačí topánka! A čo napríklad cena? Tá je vždy dôležitá, nie?

Šimon: Áno, ale je zaujímavé, ako to vnímajú. V tom istom prieskume bola dôležitosť ceny 4,5, no spokojnosť s ňou len 3,2. To je signál, že zákazníci vnímajú firmu ako drahšiu.

Nina: Ale ak je kvalita vysoká, sú ochotní zaplatiť, však?

Šimon: Presne tak. Kľúčové je nájsť rovnováhu. Tieto dáta nám ukážu, či naša cena zodpovedá hodnote, ktorú zákazníkom dávame. A to je základ pre akúkoľvek ďalšiu cenovú stratégiu.

Nina: Super, toto všetko dáva zmysel. Máme teda komplexný pohľad na zákazníkov. Ale čo naša konkurencia? Ako sa porovnávame s nimi?

Nina: Takže spätná väzba od vlastných zákazníkov je jedna vec, Šimon. Ale ako naozaj zistíme, kde je naše miesto na trhu? Predsa len, nie sme tam sami.

Šimon: Presne tak, Nina. A tým sa dostávame k ďalšiemu kľúčovému bodu... a to je analýza konkurencie. Musíme vedieť, s kým tancujeme na parkete.

Nina: Dobre, tak poďme na to. Ako si Chemosvit stojí v porovnaní s ostatnými? Máme nejaké konkrétne dáta?

Šimon: Máme. A sú celkom fascinujúce. Pýtali sme sa zákazníkov, či sme v rôznych parametroch lepší, horší, alebo rovnakí ako konkurencia.

Nina: A výsledok? Prosím, povedz, že to nie je zlé.

Šimon: Je to lepšie, než by si čakala. V ani jednom jedinom parametri nás zákazníci nevyhodnotili ako horších. Ani v jednom.

Nina: Počkaj, to je úžasné! Takže sme v podstate najlepší vo všetkom?

Šimon: No, nie tak rýchlo. Sme vnímaní ako špička v kvalite, technickom servise a ústretovosti zamestnancov. Tam naozaj vedieme.

Nina: Ale kde je ten háčik? Cítim, že tam nejaký bude.

Šimon: Je tam. Najväčší rozpor bol pri cenovej úrovni a dodacích lehotách. Tam nás značná časť zákazníkov vníma ako drahších alebo pomalších.

Nina: To dáva zmysel. Vyššia kvalita často znamená vyššiu cenu. Kto sú teda tí hlavní hráči, s ktorými sa porovnávame?

Šimon: Konkurencia je obrovská, najmä v Poľsku. Sú tam firmy ako Amcor, Nordenia, ZML KETY... zoznam je naozaj dlhý.

Nina: Zdá sa, že v tomto biznise všetky cesty vedú do Poľska.

Šimon: Dá sa to tak povedať. A nie sú to žiadni malí hráči. Napríklad Amcor vznikol fúziou troch obrovských producentov. Zrazu z troch rivalov máš jedného mega-rivala.

Nina: Uf, to znie ako scenár z nejakého biznis trileru. A čo ostatní?

Šimon: Napríklad Nordenia má závody po celom svete, od Poľska po Čínu. A ZML KETY sa špecializuje na lamináty na báze hliníka. Každý má svoje silné stránky.

Nina: Takže na trhu je naozaj plno. Ako sa v takomto prostredí dá presadiť?

Šimon: Je to boj. Mnohí ponúkajú porovnateľnú kvalitu, často za nižšie ceny. To je naša najväčšia výzva.

Nina: A prečo sú naše ceny niekedy vyššie? Spomínal si to pri tom dotazníku.

Šimon: Je to jednoduché. Používame drahšie a kvalitnejšie vstupné suroviny. Naša fólia je naozaj prémiová, ale to sa samozrejme odrazí na cene.

Nina: Takže kľúčové je presvedčiť zákazníka, že tá vyššia cena sa oplatí kvôli kvalite a servisu. Chápem.

Šimon: Presne tak. Je to neustále balansovanie. A práve o tom, ako toto celé komunikovať a ako si udržať pozíciu, sa budeme baviť ďalej.

Nina: A sme vo finále. Prebrali sme toho naozaj veľa, od analýz až po financie. Zdá sa, že nám ostáva už len posledný, no kľúčový kúsok skladačky. Ako to všetko predať? Poďme sa pozrieť na marketing.

Šimon: Presne tak, Nina. Marketing je často to, čo oddelí úspešný produkt od toho, ktorý zapadne prachom. A nie je to len o pekných reklamách v televízii.

Nina: Takže, na čo by mala firma myslieť v prvom rade? Čo sú tie takzvané kritické faktory úspechu?

Šimon: V prvom rade je to o tom, naozaj počúvať svojich zákazníkov. Robiť si prieskumy, pýtať sa ich, čo potrebujú. Potom je tu, samozrejme, konkurencieschopná cena a rýchlosť. Dnes nikto nechce čakať týždne na dodanie.

Nina: A predpokladám, že aj flexibilita. Napríklad možnosť dodať menšie množstvo alebo rýchlo vyriešiť nejakú reklamáciu.

Šimon: Bingo! A kľúčová je dôveryhodnosť. Musíte komunikovať otvorene a čestne. Je to ako v priateľstve... len s faktúrami.

Nina: To je skvelé prirovnanie! Dôvera je základ všetkého.

Šimon: A keď už máme tieto faktory, musíme ich pretaviť do konkrétnej stratégie. Hovorí sa tomu marketingový mix. Možno ste o ňom počuli ako o štyroch P.

Nina: Jasné, Product, Price, Place, Promotion. Teda produkt, cena, miesto a propagácia. Ako to vyzerá v praxi?

Šimon: Takže, pri produkte sa firma musí zamerať na to, čo najviac zarába. A naopak, vyradiť sortimenty, ktoré sú stratové. Je to trochu ako jarné upratovanie v portfóliu.

Nina: To dáva zmysel. A cena?

Šimon: Tu sa dá byť kreatívny. Môžete mať sezónne zľavy, keď je menší dopyt. Alebo vernostné rabaty pre stálych zákazníkov. To ľudí vždy poteší.

Nina: A čo distribúcia, teda 'Place'? Asi to nie je len o tom, kde stojí obchod.

Šimon: Vôbec nie. Ide o dodržiavanie termínov, skracovanie dodacích lehôt pre dôležitých klientov a možno aj o vybudovanie skladu bližšie k veľkému odberateľovi. A samozrejme, agresívnejší prístup obchodných zástupcov.

Nina: A nakoniec propagácia. Ako dať o sebe vedieť?

Šimon: Dnes je to hlavne internet. Dobrá webstránka, komunikácia so zákazníkmi online... Ale fungujú aj klasické veci ako odborné semináre či informačné materiály.

Nina: Dobre, stratégia je na papieri. Ale ako zabezpečiť, že sa to všetko naozaj stane?

Šimon: Na to slúži akčný plán. To je úplne konkrétny zoznam úloh. Napríklad: úloha – vypracovať sezónny cenník. Termín – do konca mesiaca. Zodpovedný – pán Novák. Takto každý presne vie, čo má robiť.

Nina: Čiže žiadne výhovorky.

Šimon: Presne tak. A samozrejme, na to všetko potrebujete rozpočet. Marketing nie je zadarmo. Musíte počítať s nákladmi na vývoj, na vzdelávanie ľudí, na propagáciu, na výstavy...

Nina: Znie to ako komplexná, ale nevyhnutná investícia.

Šimon: Je to tak. Dobre urobený marketingový plán je mapa, ktorá firmu dovedie k úspechu.

Nina: Tak a sme na konci nielen tejto témy, ale celej našej série o podnikateľských plánoch. Šimon, ďakujem ti, že si nám to všetko tak skvele a zrozumiteľne vysvetlil.

Šimon: Ja ďakujem za pozvanie, Nina. Bolo mi potešením. Dúfam, že sme našim poslucháčom dodali odvahu a vedomosti pustiť sa do vlastných projektov.

Nina: Určite áno. Takže, milí poslucháči, kľúčové je mať dobrý nápad, poriadne si ho analyzovať, naplánovať každý krok od produktu cez financie až po marketing a hlavne, nebáť sa začať. To bolo pre dnešok od nás všetko, počujeme sa pri ďalšej epizóde Studyfi Podcastu. Majte sa krásne!

Šimon: Dopočutia!