Podcast sobre Informes de Sostenibilidad y Comunicación de RSE

Kapitoly

¿Informe o Reporte?

Estándares Internacionales

Alineando con los ODS

La Visión Integrada

El dilema del reporte

Informe vs. Reporte

El Triángulo del Éxito

La Transparencia es Clave

Socios, no Audiencia

Beneficios Internos

Beneficios Externos

El Formato GRI

Niveles de Comunicación

La Comunicación como Sistema

Subsistemas Clave

Errores Comunes al Comunicar

¿A Quién y Qué Comunicar?

El Diagnóstico Inicial

Escuchar y Medir el Impacto

Diseñando la Estrategia

Manos a la Obra y Control

Canales Presenciales

Soportes Visuales y Digitales

Canales Directos a la Comunidad

Medios, Eventos e Informes

Económicos y Sociales

Ambientales e Integrados

Resumen y Despedida

Přepis

Mateo: ¡Y no son lo mismo! Es que me vuela la cabeza. O sea, un "informe" no es un "reporte".

Paula: ¡Exacto! Suenan casi igual, pero la diferencia es enorme, especialmente en el mundo empresarial.

Mateo: Okay, esto es clave para cualquiera que estudie administración o negocios. Están escuchando Studyfi Podcast, y hoy vamos a aclarar de una vez por todas qué son los reportes de sostenibilidad.

Paula: Así es. Piénsalo con el caso que mencionabas de la cervecería artesanal. El director quiere un video y un "reporte de sustentabilidad" ya mismo, ¿verdad?

Mateo: Sí, insiste en que todas las empresas importantes los tienen. Pero tú dices que no es tan simple.

Paula: Para nada. Un informe de evaluación puede ser interno. Es donde mides el éxito de tus programas de responsabilidad social con tus propios indicadores. Es el primer paso, es fundamental.

Mateo: Okay, es como revisar tus propias notas antes del examen final.

Paula: ¡Exacto! En cambio, un reporte de sustentabilidad es como presentar ese examen final a todo el mundo. Sigue estándares internacionales, es mucho más complejo y riguroso. Querer un reporte sin tener los datos de un informe bien hecho es como querer publicar un libro sin haber escrito el borrador.

Mateo: Okey, entiendo. Sería un libro con páginas en blanco. Un reporte fallido.

Paula: Justamente. Un informe interno, simple y bien hecho, es mil veces mejor que un reporte vacío o, peor, poco confiable. Como le pasó a Volkswagen, ¿recuerdas?

Mateo: Uf, sí. Eso daña la confianza en la empresa, no en el sistema de reporte en sí, pero el golpe es durísimo.

Paula: Por eso existen guías y estándares. Para que la información sea comparable, transparente y confiable. Las más conocidas son las del GRI y el Pacto Mundial.

Mateo: ¿GRI? ¿Qué es eso?

Paula: Es la Global Reporting Initiative. Es la guía más usada en el mundo. Te da un esqueleto, una estructura súper detallada sobre qué informar y cómo hacerlo. Piensa en ello como una receta de cocina muy precisa para que tu pastel de sostenibilidad salga perfecto.

Mateo: Me gusta la analogía. Y si GRI es la receta, ¿qué es el Pacto Mundial?

Paula: El Pacto Mundial de la ONU es más como un club de chefs comprometidos con ciertos principios. Al unirte, te comprometes a seguir diez principios universales sobre derechos humanos, trabajo, medio ambiente y anticorrupción, y a reportar tu progreso anualmente.

Mateo: O sea, ¿GRI es el "cómo" y el Pacto Mundial es el "por qué" o el "para qué"?

Paula: ¡Qué buena forma de verlo! Sí, se complementan muy bien.

Mateo: Y he oído hablar de la brújula de los ODS, o SDG Compass. ¿Eso qué papel juega?

Paula: ¡Esa es la evolución! La SDG Compass es una herramienta que crearon juntos el GRI, el Pacto Mundial y otras organizaciones para ayudar a las empresas a alinear sus acciones y reportes con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU.

Mateo: Ah, claro. Entonces, no solo reportas lo que haces, sino cómo contribuyes a metas globales, como la energía limpia o la igualdad de género.

Paula: Precisamente. Ya no se trata solo de ser una buena empresa, sino de ser un buen ciudadano global. La brújula te da cinco pasos para integrar los ODS en tu estrategia de negocio.

Mateo: Okay, esto se pone cada vez más interesante. Y me queda una duda, el One Report o Reporte Integrado.

Paula: ¡Ese es el futuro, Mateo! La idea del One Report es súper potente. Consiste en unir el reporte financiero con el de sostenibilidad en un solo documento.

Mateo: ¿Todo junto? ¿Las ganancias y el impacto social y ambiental en la misma página?

Paula: ¡Sí! Porque una cosa afecta a la otra. El One Report busca mostrar la película completa de cómo una empresa crea valor a lo largo del tiempo, considerando seis tipos de capital: financiero, intelectual, humano, social, natural y el producido.

Mateo: Wow. Eso sí que es transparencia total. Ya no puedes esconder los números malos de un lado mientras presumes los buenos del otro.

Paula: Exacto. Es una visión transversal y completa. Así que, para resumir: puedes empezar con informes internos, luego adoptar un estándar como GRI, alinearlo con los ODS y, finalmente, aspirar a un reporte integrado. Es un camino, no un salto.

Mateo: Clarísimo. No más excusas para no saber la diferencia. Ahora, hablemos de cómo se comunica todo esto...

Mateo: Entonces, si cada empresa hace lo suyo, ¿cómo sabemos que de verdad son responsables? ¿Cómo lo demuestran?

Paula: ¡Exacto! Ahí entran la evaluación y los informes. Hay muchísimos indicadores estandarizados, como los del GRI, la norma ISO 26 000 o las directrices de la OCDE.

Mateo: ¿GRI? ¿ISO? Suena a sopa de letras.

Paula: ¡Un poco! Pero piénsalo como recetas para ser socialmente responsable. Una empresa puede elegir una o combinar varias para medir su progreso.

Mateo: Vale, siguen la receta. ¿Y luego qué? ¿Simplemente gritan "¡Lo logramos!" desde la azotea?

Paula: No exactamente. Aquí es donde se pone interesante. Algunas normas, como la ISO 26 000, son geniales como guía, pero no te dan una plantilla para el boletín de notas final. Enfatizan la transparencia, pero dejan que la empresa elija cómo comunicar sus resultados.

Mateo: ¿O sea que es como un profesor que te dice "escribe una redacción sobre tu verano", pero no te da reglas sobre la extensión o el formato?

Paula: ¡Justo eso! A eso lo llamaríamos un "informe de sostenibilidad". Es la historia de la empresa, contada a su manera, sobre su plan de RSE del año.

Mateo: Entendido el "informe". Pero también mencionaste "reportes". ¿Son diferentes?

Paula: Lo son, y esta es la clave. Un "reporte de sostenibilidad" es distinto. Sigue unas directrices estrictas y preestablecidas, como las del GRI.

Mateo: A ver... ¿es menos como una redacción creativa y más como un examen estandarizado, donde todos responden las mismas preguntas?

Paula: ¡Analogía perfecta! Como es estandarizado, puedes comparar el reporte de Manzanas S.A. con el de Naranjas S.A.

Mateo: Suponiendo que Naranjas S.A. exista.

Paula: ¡Entiendes la idea! Permite la comparación año tras año y con otras empresas. Es más complejo, pero funciona casi como una certificación reconocida mundialmente.

Mateo: Tiene todo el sentido. Añade otra capa de credibilidad. Entonces, ¿qué otros beneficios tiene tomarse la molestia de hacer un reporte estandarizado?

Mateo: ...y esa capacidad de adaptación es clave. Pero, ¿cómo se organiza todo eso? Suena a que necesitas un buen plan.

Paula: Exacto. Y ahí es donde entra la "gobernanza". No es solo tener reglas, es tener una estrategia de futuro, tanto para los cambios internos, como los de afuera, como el cambio climático.

Mateo: Gobernanza... suena muy formal.

Paula: Un poco, ¡pero piénsalo así! Es como un triángulo con tres puntos clave: gobernanza, riesgo y remuneración. Para que una empresa mejore, tiene que estar alerta a todo lo que pasa.

Mateo: O sea, no solo mirar los números, sino también a la gente y al mercado.

Paula: ¡Justo eso! Y tener un plan. Uno a largo plazo, de unos diez años, que es tu destino final en el mapa... y uno a corto plazo, de tres años, que es tu próxima parada para evaluar el rendimiento.

Mateo: Entendido. ¿Y qué más es fundamental en esa gobernanza?

Paula: La transparencia. ¡Es crítica! Las empresas deben ser súper claras sobre su cultura y sus valores. Tienen que mostrar cómo se viven esos valores en cada decisión.

Mateo: O sea, no solo ponerlos en un póster bonito en la oficina.

Paula: ¡Exacto! Y que los líderes den el ejemplo. Nada de "haz lo que yo digo, no lo que yo hago". También deben ser claros con los sueldos y los incentivos.

Mateo: Me gusta eso de liderar con el ejemplo. ¿Y cómo demuestran que todo esto funciona?

Paula: ¡Gran pregunta! Las mejores empresas muestran que su relación con todos —clientes, proveedores, la comunidad— crea valor para el conjunto. No es solo para tener buena reputación.

Mateo: Son como socios en el proyecto, no solo espectadores.

Paula: ¡Exactamente! Definen indicadores clave y alinean sus informes con cómo gestionan la empresa de verdad. Demuestran que están mejorando continuamente.

Mateo: Vaya, es mucho más que solo ganar dinero, entonces.

Paula: Mucho más. Se trata de construir confianza y un futuro sostenible. Y hablando de futuro, eso nos lleva directamente a cómo la tecnología está cambiando todo este juego...

Mateo: ...y justo eso me lleva a otra pregunta. Hacer un reporte de sostenibilidad suena a mucho trabajo. ¿Qué gana realmente una empresa con todo ese esfuerzo?

Paula: ¡Uf, muchísimo! Y no solo para la foto. Piénsalo así: te obliga a ordenar la casa. Aclara tu visión y tu estrategia, definiendo metas claras a corto y largo plazo.

Mateo: O sea, no es solo un papel, es una herramienta para mejorar desde adentro.

Paula: ¡Exacto! Impulsa la innovación... de repente encuentras formas de reducir desperdicios, ahorrar costos y hasta mejorar la calidad de tus productos. Es una disciplina súper positiva.

Mateo: Suena lógico. Al medirlo, puedes mejorarlo.

Paula: Esa es la clave. Y también detectas tus debilidades y fortalezas. Lo que llamamos "análisis de materialidad". Es como un chequeo médico para el negocio.

Mateo: Me gusta esa analogía. Un chequeo para no tener sorpresas después.

Paula: Y eso no es todo. Hay beneficios externos enormes. Por ejemplo, la reputación y la confianza que generas.

Mateo: Claro, la imagen que proyectas hacia afuera.

Paula: Totalmente. Un reporte de sostenibilidad grita "¡Somos transparentes y estamos comprometidos!". Y eso atrae talento, especialmente a los jóvenes que quieren trabajar en empresas con propósito.

Mateo: Se convierte en un imán de talento, entonces.

Paula: Un imán súper poderoso. Y también atrae dinero. ¿Sabías que existen "fondos verdes"?

Mateo: He oído hablar de ellos. ¿Financiamiento especial para empresas sostenibles?

Paula: Sí, y con condiciones muy ventajosas. Pero... necesitan tu reporte de sostenibilidad para considerarte. Es un requisito indispensable que te da una ventaja competitiva enorme.

Mateo: Ok, entonces no es solo buena voluntad, abre puertas reales. Y para que todo esto sea creíble, supongo que hay formatos estandarizados.

Paula: Justo ahí querí­a llegar. Para no inventar la rueda, existen metodologías como la del GRI, el Global Reporting Initiative.

Mateo: ¿Y cómo funciona? ¿Es una especie de plantilla?

Paula: Algo así. Te da una estructura. Normalmente empieza con una declaración del CEO, luego una caracterización de la empresa...

Mateo: Y la parte más importante... los resultados, ¿no?

Paula: ¡La columna vertebral! Ahí es donde muestras los indicadores y los resultados. Suena a mucho, pero es lo que le da todo el valor y la credibilidad al reporte.

Mateo: Entendido. Pero entonces, ¿cómo fluye esa comunicación? ¿Hay... niveles o algo así?

Paula: ¡Exactamente! Tradicionalmente, vemos tres niveles. El primero es la relación unidireccional de primer nivel.

Mateo: Suena muy formal. ¿Qué es?

Paula: Es cuando los directivos informan, y los demás... bueno, pueden hacer preguntas. Es como una conferencia de prensa interna.

Mateo: Ah, una calle de un solo sentido. ¿Y el segundo nivel?

Paula: Ese es de segundo nivel, donde la comunicación es bidireccional pero limitada. Piensa en encuestas, formularios o un libro de quejas.

Mateo: O sea, puedes dejar una nota, pero no es una conversación real.

Paula: Exacto. Finalmente, está el tercer nivel: la comunicación bidireccional. Aquí sí hay diálogo, canales para que todos participen y sus ideas sean escuchadas.

Mateo: Ese último suena mucho más innovador. Me imagino que es el modelo a seguir, ¿no?

Paula: Totalmente. Y eso nos lleva a una idea clave: ver la comunicación como un sistema dentro de la organización.

Mateo: ¿Un sistema? ¿Como el sistema circulatorio del cuerpo?

Paula: ¡Qué buena analogía! Al verla como un sistema, podemos analizarla de forma integral. Y aquí entra la teoría de la contingencia.

Mateo: ¿Qué nos dice esa teoría?

Paula: Que lo que funciona para una empresa... puede no funcionar para otra. Cada organización es un mundo, con sus propias tareas, personas y estructuras.

Mateo: Tiene todo el sentido. Y si es un sistema, ¿tiene... partes más pequeñas?

Paula: ¡Sí! Subsistemas. El primero es la comunicación operativa: los mensajes del día a día, sin importar la jerarquía.

Mateo: Como el correo que avisa que el café se acabó.

Paula: Básicamente. Luego está la comunicación táctica, que busca soluciones a necesidades específicas, como una campaña de capacitación.

Mateo: Y me falta una, ¿la más importante?

Paula: La estratégica. Esta define el mapa de la organización: quiénes somos, a dónde vamos... Involucra a la alta dirección, pero impacta a todos.

Mateo: Operativa, táctica y estratégica. Fascinante cómo se parece a la gestión empresarial en general.

Paula: Por ahí vamos. De hecho, comparten muchas etapas. Y hablando de gestión, eso nos lleva directamente a nuestro próximo punto...

Mateo: Exacto. Y eso nos lleva a la comunicación. Porque no sirve de nada hacer cosas geniales si nadie se entera, ¿no? Pero, ¿cómo se comunica la Responsabilidad Social Empresarial sin que suene... falso?

Paula: ¡Qué buen punto, Mateo! Porque comunicar la RSE es un arte. Y hay errores clásicos que pueden ser desastrosos. El primero es la falta de congruencia.

Mateo: ¿Te refieres a decir una cosa y hacer otra? Como el caso de Volkswagen con las emisiones de sus autos.

Paula: ¡Exactamente! Prometían motores limpios, pero la realidad era muy diferente. Ese tipo de comunicación con fines puramente de marketing siempre, siempre falla a largo plazo.

Mateo: Claro, te descubren y la confianza se va a pique. ¿Qué otro error es común?

Paula: La falta de un lenguaje adecuado. No le puedes hablar igual a un grupo de inversores que a los vecinos de la fábrica. A unos les interesan los números y a otros el impacto en su comunidad.

Mateo: Tiene todo el sentido. Es como intentar explicar un meme a tus abuelos. Simplemente no funciona.

Paula: ¡Tal cual! El mensaje y el formato tienen que ser los correctos para cada público. No es lo mismo un informe técnico que un post en Instagram.

Mateo: Ok, entonces, para hacerlo bien, ¿por dónde empezamos? ¿Cómo define una empresa a quién le habla?

Paula: Se empieza por identificar a los "stakeholders" o grupos de interés. Y los dividimos en dos.

Mateo: Suena a término de libro de texto...

Paula: Un poco, pero es simple. Los primarios son esenciales para que la empresa funcione: empleados, clientes, proveedores. Si una cervecera contrata proveedores locales, sus stakeholders primarios son esos proveedores y sus clientes, que valoran el apoyo a la economía local.

Mateo: Entendido. ¿Y los secundarios?

Paula: Son los que influyen desde fuera, como los medios de comunicación o el gobierno. Su rol es importante, pero no están en el día a día de la operación. La clave es adaptar el mensaje para cada uno.

Mateo: Y finalmente, ¿qué información incluimos en ese mensaje? ¿Solo las buenas noticias?

Paula: ¡Jamás! La información debe ser útil, relevante y, sobre todo, completa y verificable. La gente quiere saber sobre todo el proceso, lo bueno y las áreas a mejorar. La transparencia genera confianza.

Mateo: O sea, la honestidad es la mejor estrategia. Suena simple, pero es muy poderoso. Y con eso en mente, podemos empezar a hablar de cómo medir realmente este impacto...

Mateo: Okay, Paula, entonces no basta con tener buenas intenciones. Una empresa necesita una estrategia real para su responsabilidad social.

Paula: ¡Exactamente! Y todo comienza con una especie de autoexamen. No puedes planificar el futuro sin entender tu pasado.

Mateo: ¿Como mirar las notas viejas antes de empezar un nuevo año escolar?

Paula: ¡Justo así! Tienes que analizar las políticas que has tenido, ver si de verdad crearon una cultura de empresa y, por supuesto, revisar si estás cumpliendo con la ley.

Mateo: Suena lógico. ¿Y qué más incluye ese autoexamen?

Paula: Algo fundamental: escuchar. Necesitas saber qué piensan tus grupos de interés... tus empleados, clientes, la comunidad...

Mateo: ¿Escuchar quejas, te refieres?

Paula: Quejas, sugerencias, expectativas... de todo. Pero ojo, hay que saber diferenciar derechos auténticos de simples caprichos. No es una lista de deseos para Santa Claus.

Mateo: Entendido. No todo lo que brilla es oro.

Paula: Y además de escuchar, tienes que medir los impactos de tu actividad. Tanto en la gente como en el medioambiente. Algunos son obvios, pero otros son más sutiles, como el impacto en las carreras de tus trabajadores.

Mateo: Bien, ya hicimos la tarea, investigamos todo. ¿Cuál es el siguiente paso? ¿Escribir un documento larguísimo?

Paula: Bueno, sí hay que escribir, pero tiene que ser algo vivo. Se crea una política de sostenibilidad que guíe a toda la empresa. Pero no es estática; debe ser flexible.

Mateo: ¿Y cómo se asegura uno de que no quede olvidada en un cajón?

Paula: ¡Gran punto! Asignas un responsable, creas un comité que vigile su cumplimiento y abres canales de diálogo. La comunicación es clave.

Mateo: Okay, tenemos el diagnóstico y la política. Ahora sí, ¿a la acción?

Paula: ¡A la acción! Se diseña un programa de trabajo con acciones concretas, indicadores para medir el éxito y plazos definidos. Y luego, lo más importante: se implementa.

Mateo: ¿Y cómo sabes si está funcionando de verdad o si solo se ve bien en el papel?

Paula: Ahí entran la evaluación y el control. Usas esos indicadores que definiste para medir los resultados. Lo puede hacer la misma empresa o un auditor externo para mayor objetividad.

Mateo: Perfecto. Entonces, tenemos el diagnóstico, el plan y la evaluación... Pero, ¿cómo comunicamos todo esto de forma efectiva? Porque si nadie se entera, ¿realmente pasó?

Mateo: Entonces, si ya sabemos que no podemos enviar el mismo mensaje a todos, ¿cómo empezamos a segmentar? Hablemos primero de los empleados.

Paula: ¡Exacto! Empecemos por casa. La comunicación interna es la base de todo. Y aquí hay varias herramientas clave.

Mateo: Me imagino que las reuniones de personal son la número uno, ¿verdad?

Paula: Totalmente. Y por una buena razón. Aunque tengamos mil herramientas digitales, nada reemplaza el diálogo cara a cara. Es donde realmente se intercambian ideas.

Mateo: Tiene lógica. ¿Qué más es fundamental en el contacto directo?

Paula: La capacitación. Especialmente para los nuevos empleados. Es su primera inmersión en la cultura de la empresa, sus políticas y sus principios. Pero ojo, no es algo de una sola vez. ¡Hay que reforzarlo!

Mateo: Claro, para que no se olvide a la semana.

Paula: ¡Exacto! Y otra herramienta clásica pero poderosa es el buzón de sugerencias. Da un espacio para que todos aporten ideas y se sientan escuchados.

Mateo: Okay, pasemos a lo visual. ¿Qué tal la cartelería y la señalización?

Paula: Son geniales. Son económicas, directas y se pueden poner en lugares estratégicos. Pero tienen un peligro...

Mateo: ¿Cuál es?

Paula: El exceso. Si llenas la oficina de carteles, se convierten en ruido y nadie les presta atención. La clave es el equilibrio y que siempre vayan acompañados de formación.

Mateo: Menos es más, como siempre. ¿Y en el mundo digital?

Paula: Ahí entran los boletines informativos, las revistas empresariales y, por supuesto, el email. Son perfectos para contar lo que pasa en la empresa, los logros, los eventos...

Mateo: Y el email permite una respuesta directa, una comunicación bidireccional.

Paula: ¡Esa es la gran ventaja! Y hoy podemos ir más allá, creando guías en video o audios cortos. ¡Puedes hacer que la información se vuelva viral dentro de la propia organización!

Mateo: Fantástico. Queda claro que para el equipo interno necesitamos una mezcla de estrategias. Ahora, ¿cómo cambia esto cuando hablamos con los clientes?

Mateo: Bien, ya cubrimos la comunicación interna. Pero, ¿cómo habla una empresa con el mundo exterior? Con su comunidad.

Paula: ¡Gran pregunta! Y hay muchísimas formas. Pensemos en las más directas primero. Por ejemplo, las guías informativas. Pueden ser en papel o, más común hoy, audiovisuales.

Mateo: Y así llegan a más gente, ¿no? No todos leen un folleto, pero sí ven un video corto.

Paula: Exacto. También están los correos electrónicos. Si te interesa una marca, te suscribes y te mantienen al día. Es comunicación directa a tu bandeja de entrada.

Mateo: Siempre que no termine en la carpeta de spam.

Paula: ¡Totalmente! Y luego está mi favorito, uno que a veces olvidamos: el propio producto. La etiqueta, el empaque... es un mini canal de comunicación que tienes en la mano.

Mateo: ¡Claro! La información nutricional, las instrucciones... ¡todo eso es comunicación!

Paula: ¡Exactamente! Ahora, si vamos a lo grande, tenemos los eventos. Lanzamientos de productos, anuncios importantes... son oportunidades para reunir a la comunidad y la prensa.

Mateo: Y por supuesto, la página web. Me imagino que una empresa sin web hoy en día es... sospechoso.

Paula: ¿Verdad? Es la carta de presentación digital. Ahí y en anuncios es donde comunican sus planes de responsabilidad social, por ejemplo.

Mateo: Suena lógico. Y para los más... técnicos, ¿están los informes de la empresa?

Paula: Sí, los boletines o informes anuales son clave. Son más densos, pero transparentan los resultados para inversionistas o para quien quiera profundizar de verdad.

Mateo: Entendido. Desde un simple correo hasta un gran evento... hay muchas herramientas.

Paula: Así es. Y eso nos lleva directamente a un grupo que mencionaste, que necesita su propia estrategia de comunicación: los inversionistas y accionistas.

Mateo: Y claro, para medir todo esto, no podemos usar una sola regla, ¿verdad? Supongo que hay distintos tipos de indicadores.

Paula: ¡Exacto, Mateo! No podemos meter todo en el mismo saco. Generalmente, los agrupamos para tener una visión más clara del impacto de una empresa.

Mateo: Ok, ¿y por dónde empezamos? ¿Cuáles son las grandes categorías?

Paula: Empecemos por los más conocidos: los indicadores económicos. Básicamente, se refieren a cómo la empresa genera, distribuye y utiliza sus ganancias. El dinero, vaya.

Mateo: El dinero, claro. Pero la sostenibilidad es mucho más que eso.

Paula: ¡Totalmente! Por eso existen los indicadores sociales. Estos se enfocan en las personas: prácticas laborales, derechos humanos, seguridad en el trabajo, calidad del producto…

Mateo: Entendido. Tenemos dinero y personas. Me falta el planeta.

Paula: ¡Buena observación! Esos son los indicadores ambientales. Y aquí la cosa se pone interesante porque se dividen en dos.

Mateo: ¿En dos? A ver...

Paula: Primero, los de aplicación general. Se usan para poder comparar empresas muy distintas, ¡como una de tecnología con una agrícola! Luego están los específicos, que dependen del sector o la ubicación.

Mateo: Tiene sentido. Y... ¿hay algunos que mezclen todo esto?

Paula: ¡Sí! Son los indicadores integrados. Hay dos tipos clave: los sistémicos, que conectan la actuación de la empresa con la situación del país o la región.

Mateo: ¡Wow! Eso es ver el panorama completo.

Paula: Y los transversales, que son más sencillos. Solo necesitan cubrir al menos dos de las tres áreas: económica, social o ambiental.

Mateo: Perfecto. Entonces, para recapitular: tenemos indicadores económicos, sociales, ambientales y los integrados que lo combinan todo. ¡Un montón de datos!

Paula: ¡Así es! Pero la clave es que juntos nos dan una radiografía completa y honesta del impacto de una organización. No solo cuánto gana, sino cómo lo hace.

Mateo: Fantástico. Paula, como siempre, un placer aprender contigo. Y a todos nuestros oyentes de Studyfi Podcast, gracias por acompañarnos. ¡Nos escuchamos en el próximo episodio!