Podcast na Základy managementu podniku

Kapitoly

Co je to management?

Základní funkce managementu

Plánování: Mapa k cíli

SWOT analýza: Poznej sám sebe

Organizování: Vše má své místo

Firemní struktury: Plochá, nebo do výšky?

Kdo je tady šéf? Liniová, funkcionální a štábní struktura

Rozhodování: Na křižovatce možností

Vedení a motivace: Jak zapálit oheň

Styly řízení: Cukr, nebo bič?

Kontrola: Ne špehování, ale zpětná vazba

Typy strategií

Síla informací

Zdroje a ochrana

Klasický Brainstorming

Tichý Brainwriting

Závěrečné shrnutí

Přepis

Filip: …počkej, takže celý management vlastně není jenom o tom, že nějaký šéf v obleku křičí na lidi, co mají dělat? To je neuvěřitelné.

Klára: Přesně tak, Filipe. Tenhle stereotyp z filmů je naštěstí daleko od pravdy. Management je mnohem víc, je to spíš umění a věda zároveň.

Filip: Okay, tak to musíme rozebrat do detailu. Myslím, že tohle bude zajímat každého. Posloucháte Studyfi Podcast, jediný podcast, který vám pomůže s přípravou na zkoušky.

Klára: Pustíme se do toho. Co je tedy ten management?

Filip: Přesně! Odkud se to slovo vůbec vzalo? Zní to tak... anglicky.

Klára: Protože taky je. Pochází z anglického slova „to manage“, což znamená řídit, vést, zvládat. Ale pozor, „řízení“ a „management“ není úplně to samé. Management je širší pojem.

Filip: Širší? V jakém smyslu?

Klára: Představ si to takhle: řízení je usměrňování činností, aby se dosáhlo cíle. Ale management, to je koordinace VŠECH zdrojů – lidí, peněz, materiálu – aby se těch cílů dosáhlo efektivně. Je to soubor poznatků, návodů a praktických zkušeností.

Filip: Takže to není jen jedna věc. V poznámkách máme, že má několik významových úrovní.

Klára: Ano, a to je skvělý postřeh. Zaprvé, je to vědní disciplína. Společenská věda, která se neustále vyvíjí a opírá se o psychologii, sociologii, ekonomii...

Filip: Zadruhé, když řekneme „management“, myslíme tím taky lidi, že? Ty řídící pracovníky.

Klára: Přesně. Vedoucí týmů, ředitelé. To je ta druhá úroveň. Třetí je řízení procesů v reálném čase, třeba mistr v dílně, který organizuje práci u pásu.

Filip: A ta poslední je moje oblíbená. „Umění“. To zní dobře!

Klára: A je to tak. Je to umění jednat s lidmi, rozhodovat, předvídat, riskovat, sestavit skvělý tým... A to se nedá jen tak naučit z knížek. Říká se, že správné řízení se dá naučit tak ze třiceti procent.

Filip: A zbytek? Těch sedmdesát procent?

Klára: To jsou individuální schopnosti, talent, zkušenosti. Na kvalitě manažerů doslova stojí a padá úspěch celé firmy.

Filip: Dobře, takže máme definici. Ale co takový manažer vlastně celý den dělá? Kromě toho, že pije kafe a chodí na porady.

Klára: To je další stereotyp. Ve skutečnosti musí plnit pět základních funkcí. Jsou to pilíře, na kterých všechno stojí. Plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí a kontrola.

Filip: Pět funkcí. To zní jako pět kroků k úspěchu. Můžeme si je projít jednu po druhé?

Klára: Samozřejmě. Nejlepší bude začít od začátku, tedy plánováním.

Filip: Plánování. To dává smysl. Než začnu něco dělat, měl bych vědět co a jak. Jako když se učím na test.

Klára: Přesně tak! Úkolem plánování je stanovit cíle a zároveň postupy, jak jich dosáhnout. A stejně jako u učení, i ve firmě existují různé typy plánů podle toho, jak daleko se díváme do budoucna.

Filip: Jaké typy to jsou?

Klára: Máme tři hlavní: strategické, taktické a operativní.

Filip: Strategický plán zní jako něco velkého. Něco pro generály v bitvě.

Klára: Je to tak trochu bitva o trh. Strategický plán je dlouhodobý, obvykle na pět let i více. Popisuje hlavní cíle podniku, jeho vizi. Kam se chceme jako firma za pět let dostat?

Filip: A jak se takový plán tvoří? Nemůžu si jen tak říct: „Za pět let budeme nejlepší na světě.“

Klára: To bohužel ne. Klíčovým nástrojem je tady takzvaná SWOT analýza.

Filip: SWOT. To jsem slyšel. Zní to jako název nějaké speciální jednotky. S-W-O-T. Co to znamená?

Klára: Je to zkratka čtyř anglických slov. S jako Strengths, tedy silné stránky. W jako Weaknesses, slabé stránky. To jsou věci uvnitř firmy, které můžeme ovlivnit.

Filip: Takže třeba naše silná stránka je super produkt, ale slabá stránka je, že máme málo peněz na reklamu.

Klára: Přesně! A pak je tu vnější okolí, které ovlivnit nemůžeme. To je O jako Opportunities, příležitosti, a T jako Threats, tedy hrozby. Třeba nový zákon, který nám pomůže, je příležitost. A nová silná konkurence je hrozba.

Filip: Chápu. Takže firma si udělá takový kompletní rozbor sama sebe a svého okolí a na základě toho vytvoří tu strategii.

Klára: Ano. A od té se pak odvíjí další plány. Taktický plán je obvykle roční a rozpracovává strategii pro jednotlivé útvary – finanční, výrobní, personální...

Filip: A operativní je ten poslední, nejkratší?

Klára: Přesně. Ten už je na čtvrtletí, měsíce nebo dokonce dny. Jsou to konkrétní úkoly pro konkrétní lidi, které vycházejí z taktického plánu. Všechno to do sebe musí krásně zapadat jako puzzle.

Filip: Dobře, máme naplánováno. Víme, kam jdeme. Co dál? To je ta druhá funkce, organizování?

Klára: Ano. Teď, když víme CO chceme dělat, musíme si uspořádat zdroje, abychom to MOHLI dělat. A nejdůležitějším zdrojem jsou lidé.

Filip: Takže manažer musí lidem přidělit práci. Sekretářka třídí poštu, účetní se stará o faktury...

Klára: Přesně. A pokud je na nějakou práci potřeba víc lidí, sdružuje je do skupin nebo útvarů. Tím vzniká něco, čemu říkáme organizační struktura.

Filip: Jako takový ten pavouk, co bývá na webových stránkách firem v sekci „O nás“?

Klára: Přesně ten pavouk! To je organizační schéma, grafické znázornění té struktury. Ukazuje, kdo je komu nadřízený a podřízený. A na její podobu mají vliv dva hlavní faktory.

Filip: Povídej.

Klára: Prvním je dělba práce. Na výrobě jednoho auta se podílí spousta specialistů. Manažer je musí zkoordinovat. A druhým faktorem je, a teď se podrž, optimální rozpětí řízení.

Filip: Optimální rozpětí řízení? To zní vědecky.

Klára: Je to jednodušší, než to zní. Znamená to maximální počet podřízených, které je jeden vedoucí schopen efektivně zvládnout, než se z toho zblázní.

Filip: Rozumím. Takže pokud mám pod sebou sto lidí, asi to moc efektivní nebude.

Klára: Nebude. A právě podle toho rozpětí se pak liší i typy struktur.

Filip: Jaké tedy máme typy?

Klára: Můžeme je členit podle různých kritérií. Například podle počtu řídících úrovní. Máme plochou, neboli horizontální strukturu, a úzkou, vertikální.

Filip: Plochá znamená, že jeden vedoucí má hodně podřízených?

Klára: Přesně. Pyramida je nízká a široká. Je tam málo úrovní řízení, takže komunikace je rychlá. Často to tak mají moderní startupy.

Filip: A úzká je opak? Hodně šéfů nad sebou?

Klára: Ano. Každý vedoucí má jen pár podřízených. Pyramida je vysoká a úzká. To zvyšuje počet řídících úrovní, prodlužuje to komunikační kanály a hrozí, že se informace po cestě nahoru nebo dolů zkreslí. Znáš hru tichá pošta?

Filip: Jasně! Takže na začátku je „naše tržby rostou“ a k poslednímu člověku dorazí „naše žížaly trousí“. Rozumím.

Klára: Něco v tom smyslu. Toto uspořádání je typické pro velké korporace nebo třeba státní správu.

Filip: Dobře. A co další členění? Máme tu ještě nějaké typy podle rozhodovací pravomoci.

Klára: Ano, a ty jsou velmi důležité. První je liniová struktura. Je to nejjednodušší a nejstarší typ. Princip je jednoduchý: každý má jen jednoho přímého nadřízeného. Je to jako v armádě.

Filip: Výhoda je asi v tom, že je v tom pořádek, ne? Jasné vztahy.

Klára: Přesně. Ale má to i nevýhodu. Jeden vedoucí nemůže být odborník na všechno. Na finance, marketing, výrobu… Takže tahle struktura je vhodná spíš pro malé podniky.

Filip: Co je další? Funkcionální?

Klára: Ano. Tady je to přesně naopak. Podřízený může mít několik specializovaných nadřízených. Jeden pro výrobu, druhý pro kvalitu, třetí pro bezpečnost práce...

Filip: Počkat, takže mi tři různí šéfové můžou dát tři různé, a možná i protichůdné, příkazy? To zní jako noční můra!

Klára: Může to být noční můra. Výhoda je obrovská odbornost řízení, ale nevýhoda je chaos a nejasné vztahy. Proto se v čisté podobě moc nepoužívá.

Filip: Takže co se používá nejčastěji?

Klára: Kombinace toho nejlepšího z obou. Říká se tomu liniově-štábní struktura. Základ je liniový – každý má jednoho šéfa. Ale ten šéf má k ruce specializované útvary, takzvané štáby.

Filip: Jako třeba právní oddělení nebo laboratoř?

Klára: Přesně. Tyto štáby nemají přikazovací pravomoc vůči ostatním. Jen svému šéfovi radí, připravují mu odborné podklady. On pak udělá finální rozhodnutí. Je to nejčastější model ve většině firem.

Filip: Máme naplánováno, zorganizováno… Teď přichází na řadu rozhodování, že?

Klára: Ano. A to je jedna z nejdůležitějších a často nejtěžších činností manažera. V podstatě jde o výběr mezi několika možnostmi, variantami řešení.

Filip: Ale ty situace asi nejsou vždycky stejné. Někdy vím, z čeho vybírám, a jindy tápu ve tmě.

Klára: Přesně jsi to popsal. Rozlišujeme dva základní typy. Rozhodování za relativní jistoty, kdy známe varianty i jejich důsledky. To je jako když vybíráš na e-shopu a vidíš cenu, hodnocení, dobu dodání.

Filip: Porovnám si pro a proti a vyberu nejlepší možnost.

Klára: Přesně. A pak je tu rozhodování za nejistoty. To je situace, kdy ani nevíme, jaké všechny možnosti máme, natož jaké budou jejich důsledky. A tady přichází na řadu kreativní metody.

Filip: Jaké například?

Klára: Třeba metoda Think-Tank, což je v podstatě „zásobárna nápadů“. Jednoduše řečeno „víc hlav víc ví“. Manažer se radí s kolegy, využívá jejich zkušenosti.

Filip: A pak je tu ten slavný brainstorming.

Klára: Ano, „bouře mozků“. To je ideální pro úplně nové problémy. Skupina lidí hází nápady, jakkoli bláznivé, a moderátor je zapisuje. Hlavní pravidlo je: žádná kritika. Cílem je vygenerovat co nejvíce nápadů, teprve potom se vyhodnocují.

Filip: Dobře, rozhodli jsme. A teď potřebujeme, aby to lidi udělali. To se dostáváme k vedení a motivaci.

Klára: Ano. A to je možná ta nejlidštější a nejkomplexnější funkce. Manažer musí umět své lidi vést, usměrňovat, stimulovat a hlavně motivovat, aby plnili cíle kvalitně a s chutí.

Filip: Co je vlastně ten „motiv“? Proč lidé něco dělají?

Klára: Motiv je vnitřní pohnutka, důvod našeho jednání. A ten vychází z našich potřeb. Tady je skvělá pomůcka – Maslowova pyramida potřeb.

Filip: Tu znám! To je ta, jak musím mít nejdřív splněné ty základní věci, abych mohl řešit ty vyšší?

Klára: Přesně tak. Úplně dole jsou fyziologické potřeby – jídlo, spánek. Pak potřeba bezpečí a jistoty – jistota práce, bydlení. Pak sociální potřeby – přátelství, sounáležitost. Pak potřeba uznání a úcty. A až na samém vrcholu je seberealizace – touha naplnit svůj potenciál.

Filip: Takže pokud se zaměstnanec bojí, že ho zítra vyhodí, asi ho nebude moc motivovat řeč o firemní vizi.

Klára: Pravděpodobně ne. Manažer musí pochopit, na jaké úrovni pyramidy se jeho lidé nacházejí, a podle toho volit motivaci, neboli stimuly. Třeba peníze, pochvaly, ale i pokuty nebo důtky.

Filip: S motivací souvisí i to, jak manažer přistupuje k lidem. Existují nějaké teorie?

Klára: Ano, slavné jsou hlavně dvě, které popsal Douglas McGregor – teorie X a teorie Y. Jsou to dva naprosto odlišné pohledy na zaměstnance.

Filip: Jaké?

Klára: Teorie X předpokládá, že lidi jsou od přírody líní, práci berou jako nutné zlo, nechtějí zodpovědnost a musí být neustále kontrolováni a nuceni k práci. Je to takový pesimistický pohled.

Filip: Takový manažer asi moc oblíbený nebude. A teorie Y?

Klára: Ta je optimistická. Říká, že lidé mají k práci pozitivní vztah, jsou aktivní, iniciativní, rádi přebírají zodpovědnost a práce je pro ně přirozená jako hra.

Filip: A z těchto teorií pak vycházejí styly řízení, je to tak?

Klára: Přesně. Z teorie X vychází autokratický styl. Vedoucí rozhoduje sám, přikazuje, detailně kontroluje. Je to styl „dělej, co říkám, a neptej se“.

Filip: To zní hrozně, ale asi se to někde hodí, ne? Třeba v armádě nebo v krizové situaci.

Klára: Přesně. Kde není čas na diskuzi. Opakem je demokratický styl, který vychází z teorie Y. Vedoucí diskutuje s podřízenými, bere v potaz jejich názory, ale konečné rozhodnutí je na něm. To je ideální pro tvůrčí týmy.

Filip: A je ještě něco?

Klára: Ještě liberální styl. To je takový extrém teorie Y. Vedoucí jen vytyčí cíl a směr a nechá na týmu, jak se k němu dostane. Vytváří jim podmínky, ale moc nezasahuje. To funguje jen u vysoce motivovaných a samostatných profesionálů, jako jsou třeba vědci nebo novináři.

Filip: A jsme u poslední funkce. Kontrola. To slovo zní trochu negativně. Jako by mi někdo pořád stál za zády.

Klára: Chápu, ale je potřeba se na to dívat jinak. Účelem kontroly není šikanovat lidi, ale zjišťovat, jestli se skutečný stav neodchyluje od plánu. Je to klíčová zpětná vazba. Bez ní bychom nevěděli, jestli jdeme správným směrem.

Filip: Jak takový kontrolní proces probíhá?

Klára: Má několik fází. Vezměme si příklad: zaměstnanci chodí pozdě z oběda. První fáze je zjištění skutečného stavu – ano, chodí pozdě. Druhá fáze je porovnání s plánem – mají být zpátky včas.

Filip: Třetí je asi zjistit proč, ne?

Klára: Ano, zjištění příčin odchylek. Možná je pomalá kantýna. Čtvrtá fáze je přijetí opatření – promluvím si s vedoucím kantýny. A pátá, velmi důležitá, je zpětná kontrola – za týden zkontroluji, jestli se situace zlepšila.

Filip: To dává smysl. Je to vlastně takový cyklus neustálého zlepšování. A existují i různé druhy kontroly?

Klára: Jistě. Můžeme je dělit podle času – na předběžnou, než něco začne, průběžnou, během procesu, a následnou, po skončení. Nebo podle rozsahu – komplexní, která kontroluje vše, nebo jen dílčí, namátkovou.

Filip: A slyšel jsem o auditu. To je taky druh kontroly?

Klára: Ano, audit je specifický typ kontroly, který provádí nestranná, nezávislá osoba, buď interní zaměstnanec z jiného oddělení, nebo úplně externí firma. Nejčastěji se dělá audit účetnictví, aby se ověřilo, že firma správně hospodaří a platí daně.

Filip: Páni. Takže od velké vize až po kontrolu účetních dokladů. To všechno je management.

Klára: Přesně tak. Je to komplexní a fascinující disciplína, která propojuje strategické myšlení s každodenní prací s lidmi. A to nás vlastně plynule přivádí k dalšímu tématu...

Filip: Takže když mluvíme o strategickém myšlení, co přesně to znamená? Jaké jsou základní strategie?

Klára: Super otázka! Strategie je v podstatě dlouhodobý plán, jak dosáhnout cílů firmy. A máme čtyři základní typy.

Filip: Čtyři? Tak povídej.

Klára: První je ofenzivní, nebo taky strategie vůdce. Tady se firma soustředí na výzkum a vývoj. Chce být první s novým, špičkovým produktem a ovládnout trh.

Filip: Jako třeba Apple s iPhonem, že? Vždycky přijdou s něčím novým.

Klára: Přesně tak. Pak je tu méně ofenzivní strategie, říká se jí „následuj mě“. Firma sleduje lídra, odhaluje jeho chyby a snaží se je využít ve svůj prospěch.

Filip: Takže jsou chytří a poučí se z cizích chyb. A co dál?

Klára: Dále je defenzivní strategie. Tady se firma snaží hlavně udržet svoji pozici. Jak? Snižuje náklady a hodně investuje do marketingu.

Filip: Rozumím. A ta poslední?

Klára: Ta poslední je taková úsměvná... zůstatková strategie, nebo taky „me too“.

Filip: Počkej, jako „já taky“? To zní vtipně.

Klára: Jo! Prostě vidí úspěšný produkt a řeknou si: „Tohle chceme taky!“ Snaží se ho co nejrychleji napodobit. Není to moc inovativní, ale jak uvidíme...

Filip: Takže i ta „me too“ strategie potřebuje spoustu dobrých dat, že? Tím se vlastně elegantně dostáváme k informačnímu systému.

Klára: Přesně tak. Bez správných a ověřených informací jsi v byznysu slepý. Informace je totiž jakákoli zpráva, která ti přinese něco nového a má pro tebe význam.

Filip: A jaké musí být, aby byly opravdu užitečné?

Klára: Základní požadavky jsou jasné. Musí být pravdivé, včasné, spolehlivé, úplné a jednoznačné. Když ti chybí jedna z těhle věcí, může to být katastrofa.

Filip: Jako když ti kamarád řekne o testu až po tom, co už byl napsán. To je sice pravdivá informace, ale rozhodně ne včasná.

Klára: Přesně! Informace jsou dneska klíčový nástroj v konkurenčním boji. Kdo ví víc a rychleji, ten má obrovskou výhodu.

Filip: A odkud je firmy berou? Jen z interních zdrojů jako jsou výkazy, nebo i z vnějšku?

Klára: Obojí se kombinuje. Vnitřní zdroje jsou zprávy od zaměstnanců, vnější pak média, internet, nebo třeba veletrhy. Některé informace, jako účetnictví, musíš vést dokonce ze zákona.

Filip: Chápu. A teď to nejdůležitější. Jak se takový poklad chrání? Aby mi to někdo neukradl.

Klára: To je obrovské téma. První je technická ochrana, tedy hesla a zabezpečení počítačů. Pak je tu legislativa, jako třeba ochrana obchodního tajemství.

Filip: A co je to poslední?

Klára: Ten nejslabší článek… lidský faktor. Můžeš mít nejlepší zámky na světě, ale když zaměstnanec data vynese, je konec.

Filip: Takže důvěřuj, ale prověřuj. A hlavně dobře zaplať, aby neměli důvod, co?

Klára: Bingo. A právě správné řízení lidí a informací nás přivádí k dalšímu tématu...

Filip: Jasně, a to mě přivádí k poslednímu tématu. Kreativní myšlení. Jak z lidí dostat ty nejlepší nápady?

Klára: Skvělá otázka! Základní technikou je brainstorming. Cílem je shromáždit co nejvíc nápadů, ať jsou jakkoli bláznivé. Důležité je – žádná kritika!

Filip: Žádná kritika? To je pro některé lidi nejtěžší část. Já bych to asi nevydržel.

Klára: Přesně tak. Moderátor musí skupinu motivovat. Ty nejlepší nápady totiž často přicházejí až úplně na konci, když už si všichni myslí, že je konec.

Filip: A co když někdo nerad mluví před ostatními? Existuje i verze pro introverty?

Klára: Ano, a jmenuje se brainwriting. Je to v podstatě písemná verze. Každý napíše své nápady na papír a ten pak pošle dál.

Filip: A ostatní na to navazují? To zní mnohem systematičtěji. A tišeji.

Klára: Přesně. Papíry kolují, lidé dopisují, rozvíjejí cizí myšlenky... A až na konci se všechno vyhodnotí. Klíčová je zkrátka motivace a správně nastavený proces.

Filip: Takže ať už nahlas nebo na papíře, hlavní je generovat nápady a hodnocení nechat na později. Kláro, díky moc za skvělé tipy nejen k myšlení, ale i za celou sérii!

Klára: Já děkuju za pozvání, Filipe. A děkujeme i vám, našim posluchačům. Doufám, že vám to pomůže.

Filip: Určitě ano. Mějte se fajn a zase někdy u Studyfi Podcastu na slyšenou!