Podcast na Plánování a strategie v podnikání

Kapitoly

Od výletu k byznysu

Časový horizont plánů

Strategie a taktiky

Druhy podnikových plánů

Požadavky na dobrý plán

Jak se plány tvoří

Strategická mezera

Metody strategického plánování

Fáze plánovacího procesu

Shrnutí a rozloučení

Přepis

Tomáš: Znáš to, když se s kamarády snažíte naplánovat víkendový výlet? Kdo co zařídí, kolik to bude stát, kde budete spát... a nakonec je z toho chaos, protože nikdo nemá pořádný plán.

Eliška: Přesně tak. A přitom je to úplně stejný princip, jaký používají obří firmy. Plánování je vlastně proces, jak přeměnit nějaký cíl, třeba „super výlet“, na konkrétní kroky a čísla.

Tomáš: Aha! Takže proto je to tak důležité. Posloucháte Studyfi Podcast, kde z chaosu děláme pořádek.

Eliška: Přesně. Podniky analyzují vnější a vnitřní podmínky, hodnotí rizika... je to vlastně jen propracovanější verze toho vašeho plánování výletu.

Tomáš: Dobře, ale firemní plán asi není jen na jeden víkend, že? Jak se to dělí?

Eliška: Správná otázka. Plány dělíme hlavně podle času. Dlouhodobé jsou třeba na pět i více let. Střednědobé na dva až tři roky. A krátkodobé jsou ty roční, nebo dokonce měsíční.

Tomáš: Takže dlouhodobý cíl je třeba „stát se jedničkou na trhu“ a krátkodobý „tento měsíc prodat o 10 % víc“?

Eliška: Přesně tak jsi to pochopil. A díky tomu můžou firmy kontrolovat, jestli se jim daří cílů dosahovat, a případně zjistit, kde je chyba.

Tomáš: Často se mluví o strategických a taktických plánech. Jaký je v tom rozdíl?

Eliška: Představ si to jako pyramidu. Na vrcholu jsou strategické cíle celé firmy – to je ten velký směr. Strategické plánování určuje, KAM jdeme.

Tomáš: A pod tím?

Eliška: Pod tím jsou taktické plány pro jednotlivá oddělení a operativní plány pro konkrétní lidi a úkoly. Tyhle plány říkají, JAK se tam dostaneme. Je to propojené.

Tomáš: Chápu. Takže máme strategii nahoře a pak ty menší, konkrétní plány pod ní. Ale jaké druhy plánů to vlastně jsou? To asi není jen jeden univerzální dokument, že?

Eliška: Kdepak. To by bylo moc jednoduché. Věcně se plány dělí podle toho, čeho se týkají. Máš třeba plánování výstavby nové haly, programové plánování pro vývoj softwaru, nebo plánování konkrétních procesů.

Tomáš: Dobře, to dává smysl. A co ty jednotlivé týmy? Marketing, finance…

Eliška: Přesně tak! To je plánování podle funkcí. Každé oddělení má svůj vlastní plán, který přispívá k tomu velkému cíli. Marketingový plán řeší kampaně, výrobní plán zase kolik kusů vyrobit a finanční plán hlídá, jestli na to všechno máme peníze.

Tomáš: Páni. To zní jako dirigovat obrovský orchestr, kde každý hraje podle svých not. Jak se zajistí, aby to celé dohromady ladilo a nebyl z toho chaos?

Eliška: Skvělá otázka! A na to existují jasná pravidla a požadavky, které musí každý dobrý plán splňovat.

Tomáš: Tak sem s nimi. Co dělá plán… no, plánem, a ne jen zbožným přáním?

Eliška: V první řadě musí být všechno provázané. Věcně i časově. Plány jednotlivých oddělení do sebe musí zapadat jako puzzle. A taky se musíš dívat do minulosti, abys mohl plánovat budoucnost.

Tomáš: Takže se poučit z chyb, chápu. Co dál?

Eliška: Flexibilita! Žijeme v době, kdy se věci mění ze dne na den. Proto se často připravuje víc variant. Optimistická, když všechno půjde skvěle. Realistická, ta nejpravděpodobnější. A pesimistická… takový plán B pro případ krize.

Tomáš: Jako když plánuješ výlet a pro jistotu si vezmeš pláštěnku, i když má svítit slunce.

Eliška: Přesně! Dále musí být plán proveditelný a kontrolovatelný. Nemůžeš si naplánovat, že za rok poletíš na Mars, když nemáš ani součástky na raketu. A musíš mít způsob, jak měřit, jestli se ti daří cíle plnit.

Tomáš: Dobře, takže plán musí být chytrý a propojený. Ale kdo ho vlastně píše? Sedí nahoře velký šéf a prostě řekne: „Tak a tak to bude!“?

Eliška: To je jedna z možností. Říká se tomu retrográdní plánování, neboli shora dolů. Vedení určí cíle a ty se pak rozpadají na menší úkoly pro nižší úrovně. Výhoda je, že všichni táhnou za jeden provaz.

Tomáš: A nevýhoda? Předpokládám, že nějaká je.

Eliška: Nevýhoda je, že vedení nemusí mít přehled o reálných možnostech. Můžou zadat úkol, který je prostě nesplnitelný.

Tomáš: Takže existuje i opačný přístup?

Eliška: Jistě. Progresivní plánování, zdola nahoru. Týmy a jednotlivci sami navrhnou, co a jak zvládnou, a plány se postupně skládají směrem nahoru. Tyhle plány jsou hodně realistické, ale zase nemusí být moc ambiciózní.

Tomáš: Takže co je nejlepší? Něco mezi?

Eliška: Bingo! Ideální je takzvané protisměrné plánování. Vedení navrhne rámec a cíle, pošle to dolů, týmy dají zpětnou vazbu, co je reálné, a takhle to mezi nimi párkrát proběhne, dokud se všichni neshodnou. Trvá to déle, ale výsledek je o to lepší.

Tomáš: To dává smysl. Komunikace je základ. A když už mluvíme o těch velkých cílech a strategiích, zaslechl jsem termín „strategická mezera“. Co si pod tím mám představit?

Eliška: Skvělá otázka, Tomáši. Strategická mezera je vlastně docela jednoduchý koncept. Představ si to jako rozdíl mezi tím, kam firma směřuje, když nic nezmění, a tím, kam by se chtěla dostat podle svého plánu.

Tomáš: Takže je to rozdíl mezi realitou a snem?

Eliška: Přesně tak! Na grafu bys viděl dvě čáry. Jedna ukazuje tvůj očekávaný růst, třeba obratu, na základě minulých let. Ta druhá, ambicióznější čára, ukazuje, kde chceš být. A ta mezera mezi nimi... to je tvoje strategická mezera.

Tomáš: Aha. Takže úkolem je tu mezeru co nejvíc zmenšit, nebo ideálně úplně zavřít.

Eliška: Bingo. A na to máš v podstatě tři hlavní cesty. První je prostě lépe realizovat stávající strategii – odstranit chyby a nedostatky. Někdy plán není špatný, jenom ho špatně plníme.

Tomáš: Dává smysl. A ty další dvě?

Eliška: Druhá možnost je změnit portfolio. Třeba začít nabízet nové produkty nebo naopak přestat s těmi, co se nedaří. A třetí je změnit samotnou strategii, včetně úpravy cílů, pokud se ukáže, že byly nereálné.

Tomáš: Dobře, to chápu. Ale jak firmy přicházejí na to, co přesně dělat? To si jen tak sednou a řeknou: „Změníme strategii“?

Eliška: Kéž by to bylo tak jednoduché. Ne, na to používají různé metody. Jedna z nich se jmenuje Delfská metoda.

Tomáš: Delfská? Jako ta věštírna?

Eliška: Trochu. Jde o to, že se anonymně zeptáš skupiny expertů, jaké události podle nich mohou v budoucnu nastat. Protože je to anonymní, nikdo se nebojí říct i bláznivý nápad a neovlivňují se navzájem.

Tomáš: To je chytré. A co dál?

Eliška: Pak máme klasiku – brainstorming. To zná asi každý. Sejde se tým a hází nápady, jak vyřešit nějaký problém. Důležité je nic hned na začátku nekritizovat.

Tomáš: A slyšel jsem i o brainwritingu. To je co?

Eliška: To je takový tichý brainstorming. Nápady nepovídáš, ale píšeš na papír a posíláš je kolegům, kteří je doplňují. Často se používá metoda 6-3-5. Šest lidí napíše tři nápady během pěti minut.

Tomáš: 6-3-5... zní to jako kód k trezoru.

Eliška: A poklady v něm můžou být, v podobě skvělých nápadů. Pak je tu taky technika scénářů. Tam si vlastně představuješ různé verze budoucnosti – co se stane, když přijde krize? Co když se objeví nový konkurent?

Tomáš: Takže takové „co kdyby“ ve velkém.

Eliška: Přesně. A samozřejmě se analyzují i data z minulosti, tomu se říká analýza časových řad. A firmy si nastavují systémy včasné výstrahy – takové kontrolky, které se rozsvítí, když se něco děje.

Tomáš: Páni, to je spousta nástrojů. Jak se to celé dává dohromady? Jak vypadá ten proces od A do Z?

Eliška: Má to čtyři hlavní fáze. První je přípravná. Tam firma zhodnotí, jak si stojí, jaké jsou její silné a slabé stránky a co se děje venku na trhu. Prostě taková inventura.

Tomáš: Rozhlédnu se a zjistím, kde jsem.

Eliška: Přesně. Druhá fáze je stanovení cílů. To je srdce celého plánování. Určíš si dlouhodobé cíle a ty pak rozpadneš na menší, krátkodobé úkoly.

Tomáš: Jako když chci vylézt na Mount Everest, tak si to rozdělím na cestu do základního tábora, pak do tábora jedna a tak dál.

Eliška: Perfektní přirovnání. Třetí fáze je hodnotící, kde se často používá SWOT analýza, o které jsme se bavili minule. Zhodnotíš silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.

Tomáš: A ta poslední?

Eliška: Vytvoření samotného strategického plánu. Tým na základě všech předchozích kroků navrhne různé strategie a vybere tu nejlepší. Ale co je klíčové – tenhle plán není vytesaný do kamene. Musí být flexibilní.

Tomáš: Takže když se změní podmínky, musím být schopný plán upravit.

Eliška: Přesně tak. Není to dogma, je to mapa. A když zjistíš, že cesta je zavalená, musíš najít objížďku.

Tomáš: Super, to dává dokonalý smysl. Takže strategické plánování má spoustu výhod – dává firmě směr, jasné cíle... Ale má to i nějaké nevýhody?

Eliška: Určitě. Může to být hrozně složité a časově náročné. A je tu riziko, že se z toho stane jen formalita, papír, který leží v šuplíku. Nebo že vedení prosadí své subjektivní cíle, které nejsou pro firmu nejlepší.

Tomáš: Takže klíčem je, aby to byl živý proces, do kterého jsou všichni zapojení a který se přizpůsobuje realitě. Ne jen byrokratické cvičení.

Eliška: Trefa do černého, Tomáši. To je ta nejdůležitější myšlenka. Plán je nástroj, ne pán.

Tomáš: Skvělé. Dneska to bylo opravdu nabité informacemi. Probrali jsme strategickou mezeru, různé metody plánování od Delfské metody po scénáře a prošli jsme si i čtyři hlavní fáze celého procesu. Díky moc, Eliško!

Eliška: Já děkuji za pozvání. Bylo to fajn.

Tomáš: Pro vás, milí posluchači, to je pro dnešek vše. Doufáme, že vám to pomůže nejen u maturity, ale i v chápání toho, jak firmy fungují. U dalšího dílu Studyfi Podcastu se na vás těší Tomáš.

Eliška: A Eliška. Mějte se hezky!