Podcast o Komplexný marketingový plán

Kapitoly

Kľúč k úspechu na trhu

Cena verzus kvalita

Geografické rozdelenie trhu

Čo sa najviac balí?

Prípadová štúdia: Sladký biznis

Politická a ekonomická stabilita

Demografický pohľad

Čísla neklamú

Spoločenské zmeny

Technológie a ekológia

Obal, ktorý predáva

Kto je kto v portfóliu?

Otázniky a psy

Pohľad do minulosti: Pareto analýza

Stratení zákazníci a budúcnosť

Paretovo pravidlo v praxi

Čo je to bonita?

Čo si zákazníci cenia najviac?

Súboj titanov: Finančný benchmarking

Od analýzy k akcii: SWOT

Ofenzívna stratégia v praxi

Taktický marketing a jeho faktory

Stratégia piatich P

Akčný plán a rozpočet

Zhrnutie a záver

Přepis

Šimon: Vieš, čo je tá jedna vec, ktorá pri téme flexibilných obalov pletie osemdesiat percent študentov na skúške?

Nina: Som zvedavá, čo to je.

Šimon: Je to otázka, čo je pre firmy pri výbere obalov dôležitejšie: nízka cena alebo kvalita a dlhodobý vzťah? Odpoveď nie je taká jednoznačná, ako sa zdá.

Nina: A presne na túto otázku vám dnes dáme odpoveď, ktorá vám môže zachrániť body na skúške.

Šimon: Počúvate Studyfi Podcast.

Šimon: Dobre Nina, tak poďme na to. Cena, alebo kvalita?

Nina: Závisí to od toho, o akej firme hovoríme. Máme tu tri základné typy. Po prvé, obrovské nadnárodné spoločnosti ako Nestlé alebo Danone.

Šimon: Tí idú určite po kvalite, však?

Nina: Presne tak. Pre nich je kľúčová spolupráca so spoľahlivými dodávateľmi, ktorí pružne reagujú a ponúkajú širokú škálu produktov. Hľadajú dlhodobé vzťahy.

Šimon: A tí ostatní?

Nina: Potom tu máme významné národné firmy, ako napríklad I.D.C. Holding, ktoré sú niekde v strede. A nakoniec regionálne firmy. A tu prichádza tá pointa – prevažná väčšina z nich sa rozhoduje primárne podľa ceny, často aj na úkor kvality.

Šimon: Takže tam sa o nejakej lojalite nedá hovoriť.

Nina: Vôbec nie. Žiaden dodávateľ tam nemôže počítať s lojalitou zákazníka. A toto je ten kľúčový rozdiel, na ktorý sa pýtajú na skúškach.

Šimon: Super, to je skvelá pomôcka. A ako vyzerá tento trh z geografického hľadiska? Je to všade rovnaké?

Nina: Vôbec nie. Najväčšími hráčmi sú krajiny Západnej Európy – Nemecko, Veľká Británia a Francúzsko tvoria až 80 percent trhu.

Šimon: Páni, to je obrovské číslo.

Nina: Áno. Potom je tu Stredná Európa, kam patríme aj my, spolu s Českom, Poľskom a Maďarskom. A naopak, Východná Európa, ako Rusko či Ukrajina, v obalovom priemysle zatiaľ zaostáva.

Šimon: Rozumiem. A keď sa pozrieme na konkrétne produkty, čo sa do flexibilných obalov balí najviac?

Nina: V podstate všetko, čo si vieš predstaviť! Delí sa to na dve hlavné skupiny, ktoré obe medziročne rastú o zhruba 7 percent.

Šimon: Takže dopyt je obrovský.

Nina: Presne. Na jednej strane máme balenie potravín – cukrovinky, mrazené jedlá, cestoviny. A na druhej strane nepotravinárske výrobky ako tabak, hygienické potreby, či dokonca pracie prášky.

Šimon: Zoberme si jeden konkrétny príklad. Čo napríklad cukrovinky?

Nina: Skvelý príklad! Dáta z Poľska ukazujú, že ich produkcia neustále rastie. A s tým, samozrejme, rastie aj potreba obalov.

Šimon: Viac sladkostí, viac obalov. Dáva zmysel.

Nina: Presne. Ale tu narazili na problém. Kedysi sa vo veľkom používal celofán, no po jeho odstávke dodávky špeciálnych twistových obalov výrazne klesli.

Šimon: Čo s tým urobili?

Nina: To je tá najzaujímavejšia časť. Firmy musia neustále pracovať na výskume a vývoji nových fólií, ktoré by celofán nahradili. Musia mať skvelé bariérové vlastnosti a hlavne byť lacnejšie, aby presvedčili zákazníka.

Šimon: Takže inovácie sú v tomto odvetví absolútne kľúčové.

Nina: Presne tak. A práve o týchto inovatívnych materiáloch si povieme viac v ďalšej téme.

Šimon: A to nás plynule privádza k ďalšej dôležitej časti. Po mikroanalýze sa musíme pozrieť na obraz z väčšej diaľky.

Nina: Presne tak, Šimon. Hovoríme o makroekonomickej analýze. A ako príklad si zoberieme Poľsko na prelome tisícročí.

Šimon: Super. Poľsko mnohí vnímajú ako úspešný príbeh transformácie. Bolo to naozaj tak?

Nina: Rozhodne. Dôsledne išli cestou liberalizácie ekonomiky, čo znamená, že otvárali trh. A oplatilo sa — patrili medzi najúspešnejšie tranzitívne ekonomiky a stali sa veľmi atraktívni pre zahraničných investorov.

Šimon: A prečo práve Poľsko? Čím si získali tú dôveru?

Nina: Predstav si, že chceš niekde investovať peniaze. Hľadáš istotu, však? Poľsko v tom čase ponúkalo stabilné politické a právne podmienky. Navyše, členstvo v NATO či OECD bolo silným signálom stability.

Šimon: Rozumiem, stabilita je kľúčová. A čo ľudia? Aká bola demografická štruktúra?

Nina: Tiež zaujímavá. Poľsko malo takmer 39 miliónov obyvateľov, čo je obrovský trh. A dôležité je, že viac ako 60 % z nich žilo v mestách.

Šimon: Takže veľká koncentrácia potenciálnych zákazníkov vo významných hospodárskych centrách ako Krakov, Lodž alebo Vratislav.

Nina: Presne tak. Pre firmy je oveľa jednoduchšie cieliť na mestské obyvateľstvo. Je to jeden z dôležitých faktorov.

Šimon: Dobre, poďme na tie tvrdé dáta. Viem, že tam boli nejaké tabuľky... HDP, inflácia, nezamestnanosť... Priznám sa, z toľkých čísel sa mi trochu točí hlava.

Nina: Žiaden strach, prevediem ťa tým. Nie je to také zložité. Kľúčové je sledovať trendy. HDP po roku 1998 spomaľovalo, čo nebolo ideálne.

Šimon: To znie ako problém...

Nina: Áno, ale na druhej strane, inflácia neustále klesala. A to je veľmi pozitívny signál, že ekonomika sa stabilizuje a divoké roky transformácie sú za ňou.

Šimon: Aha, takže niečo zlé, niečo dobré. A čo tá nezamestnanosť? Tá, tuším, rástla.

Nina: Bohužiaľ áno, a to dosť výrazne. To priamo ovplyvňovalo kúpyschopnosť ľudí. Menej ľudí malo prácu, takže celkovo sa menej míňalo.

Šimon: Takže, ak to zhrniem — makroanalýza nám ukázala stabilnú krajinu s klesajúcou infláciou, ale aj s problémami ako spomaľujúci HDP a rastúca nezamestnanosť. Nie je to čiernobiele.

Nina: Presne tak. A to nás vedie k tomu, ako tieto veľké čísla ovplyvnili správanie bežných ľudí, teda sociálno-kultúrne vplyvy...

Šimon: Takže, Nina, poďme od teórie k praxi. Keď sa pozrieme napríklad na Poľsko, aké kľúčové spoločenské trendy tam formujú trh?

Nina: Jasné, Šimon. Je to fascinujúci mix. Na jednej strane vidíme obrovský boom zdravého životného štýlu. Ľudia viac športujú, zaujímajú sa o prírodnú stravu a milujú cestovanie.

Šimon: To znie super. Ale predpokladám, že každá minca má dve strany, však? Aké sú tie menej pozitívne trendy?

Nina: Presne tak. Súčasne s tým totiž rastie napríklad kriminalita a objavujú sa rôzne fanatické skupiny mladých. Firma musí vnímať celú spoločnosť, nielen jej ideálnu časť.

Šimon: Dôležitý bod. A čo technológie? Tam sa veci menia asi ešte rýchlejšie, však?

Nina: Extrémne rýchlo! Hlavne vďaka zahraničným investorom, ktorí tam naliali miliardy. Moderné stroje a technológie sú dnes kľúčovou konkurenčnou výhodou.

Šimon: Takže, ak chceš uspieť, musíš investovať do technológií. Inak ťa konkurencia jednoducho prevalcuje.

Nina: Presne! A k tomu sa pridáva ďalší silný trend – ekológia. Dnes už nestačí len efektívne vyrábať. Musíš to robiť zeleno.

Šimon: Čo to znamená v praxi? Menej odpadu?

Nina: Áno, minimalizovať odpad, vyrábať recyklovateľné obaly a spĺňať prísne vládne normy. Zákazníci aj zákony sú v tomto dnes už nekompromisní.

Šimon: Dobre, a poďme k samotným spotrebiteľom. Čo ich najviac ovplyvňuje pri nákupe? Povedzme pri sladkostiach.

Nina: Veril by si, že obal? Poľskí spotrebitelia doslova jedia očami! Obal musí byť farebný, atraktívny, kvalitný a musí produkt dokonale chrániť.

Šimon: Takže nestačí, aby cukrík dobre chutil, ale musí mať aj pekný kabátik?

Nina: Presne tak! Letia veľké rodinné balenia, ale aj malé vreckové rolky. A pri bonboniérach? Jednoznačne vyhráva pocit exkluzivity a luxusné balenie.

Šimon: Super, takže obal je v podstate tichý predajca. To je skvelý poznatok. A presne o tom, ako produkty predať, si povieme viac hneď po krátkej pauze.

Šimon: A sme späť v Studyfi Podcaste. Nina, pred prestávkou sme sa bavili o dôležitosti dát. Teraz sa ponoríme hlbšie. Ako teda firma zistí, ktorí zákazníci sú pre ňu naozaj kľúčoví?

Nina: Výborná otázka, Šimon. Existuje na to skvelý nástroj, volá sa portfólio analýza. Predstav si takú maticu, kde si rozdelíš zákazníkov do štyroch skupín na základe ich tržieb a ziskovosti.

Šimon: Štyri skupiny? Znie to ako triedenie do fakúlt v Harry Potterovi.

Nina: Presne tak! Akurát tu máme namiesto Chrabromilu „dojné kravy“, „hviezdy“, „otázniky“ a „psy“.

Šimon: Dojné kravy? To znie... zaujímavo. Čo to znamená?

Nina: Dojné kravy sú zlatý štandard. Sú to zákazníci, ktorí prinášajú vysoké tržby a zároveň sú veľmi ziskoví. V našom príklade to boli firmy AT a SN. To sú tí, o ktorých sa musíš starať ako v bavlnke, pretože ti prinášajú stabilný cash flow.

Šimon: Jasné, takže to sú tí najlepší z najlepších. A čo tie hviezdy?

Nina: Hviezdy sú tiež super! Možno nemajú až také obrovské tržby ako dojné kravy, ale ich ziskovosť, teda krycí príspevok, je extrémne vysoká. Sú to budúci lídri. V našej analýze to boli napríklad firmy VO, MI alebo SZ. Kľúčové je investovať do nich, aby sa z nich stali dojné kravy.

Šimon: Dobre, takže máme dojné kravy a hviezdy. To dáva zmysel. Čo sú ale tie „otázniky“?

Nina: Otázniky sú zradné. Majú vysoké tržby, takže na prvý pohľad vyzerajú skvele. Ale... ich ziskovosť je nízka. Firma na nich veľa nezarobí.

Šimon: Aha, takže veľa práce za málo peňazí. Čo s nimi?

Nina: Presne. Tu prichádza strategické rozhodnutie. Skúsiš zvýšiť ich ziskovosť, napríklad zmenou cien? Alebo ich necháš tak? Napríklad firmy WA, CA a N boli otázniky, ale zároveň kľúčoví odberatelia. Takže aj keď mali nižší krycí príspevok, pre firmu boli stále dôležití.

Šimon: Rozumiem. Je to taký kompromis. A čo tá posledná, najhoršia kategória? Predpokladám, že to sú „psy“.

Nina: Áno. Psy sú zákazníci, ktorí majú nízke tržby aj nízku ziskovosť. Sú na chvoste. Sú to klienti ako SK, LU alebo CI v našom príklade.

Šimon: To znie dosť drsne, nazvať niekoho psom.

Nina: Je to len terminológia, neboj sa. Pointa je, že pri týchto zákazníkoch sa musí manažment rozhodnúť... oplatí sa do nich ešte investovať a pokúsiť sa ich „oživiť“, alebo je lepšie sa s nimi rozlúčiť a sústrediť energiu na hviezdy a dojné kravy.

Šimon: Takže portfólio analýza nám dáva taký aktuálny obrázok. Ale čo trendy? Ako zistíme, či zákazník rastie alebo naopak upadá?

Nina: Skvelý postreh! Na to slúži ďalší nástroj, napríklad Pareto analýza, alebo jednoducho analýza vývoja tržieb v čase. Pozrieme sa na dáta za niekoľko rokov dozadu.

Šimon: Takže sledujeme ich históriu. Čo nám to povie?

Nina: Povie nám to veľmi veľa. Uvidíme, či tržby od daného zákazníka stabilne rastú, klesajú, alebo či sú ako na hojdačke. Napríklad firma N mala pekný rastúci trend, zatiaľ čo firma CA mala v poslednom roku výrazný pokles.

Šimon: To je dôležitá informácia. Takže ak niekto klesá, je to varovný signál?

Nina: Presne tak. Musíš zistiť, prečo sa to deje. Zmenil sa trh? Má problémy? Alebo — a to je tá horšia možnosť — prechádza ku konkurencii?

Šimon: V tej analýze sa spomínali aj „stratení zákazníci“. Čo sa stalo tam?

Nina: Áno, to je tá odvrátená strana biznisu. Niektoré firmy jednoducho odídu. Buď skrachujú, alebo si nájdu iného dodávateľa. Dôležité je analyzovať, prečo odišli.

Šimon: A v tomto prípade to bolo zlé?

Nina: Vlastne ani nie. Analýza ukázala, že išlo o firmy, ktoré aj v minulosti odoberali malé množstvá a nemali dobrú platobnú morálku. Ich odchod teda firmu príliš nebolel.

Šimon: Takže niekedy je aj strata zákazníka... vlastne dobrá vec?

Nina: V istom zmysle áno. Uvoľní ti to kapacity pre ziskovejších partnerov. Kľúčové je, že aj napriek strate niektorých klientov, celková prognóza tržieb bola priaznivá a rástla. To je ten najdôležitejší ukazovateľ.

Šimon: Super. Takže chápem, ako analyzovať zákazníkov. Je to vlastne o tom, vedieť, komu venovať svoj čas a energiu. Ale dá sa niečo podobné urobiť aj s produktmi?

Nina: Samozrejme! A to je presne to, na čo sa pozrieme hneď po krátkej pauze. Ukážeme si, ako funguje portfólio analýza sortimentu.

Šimon: Takže, keď už máme jasno v tom, ako vyzerá trh, poďme sa pozrieť na toho najdôležitejšieho hráča v celej hre... na zákazníka. Asi neplatí, že všetci sú si rovní, však, Nina?

Nina: To teda ani zďaleka. A práve preto je analýza zákazníkov taká kľúčová. Ak to neurobíš, strieľaš naslepo. A to nechceme.

Šimon: Dobre, takže ako zistíme, ktorí zákazníci sú tí, povedzme, VIP?

Nina: Výborný nástroj je Paretova analýza. Možno ju poznáte ako pravidlo 80 na 20. A platí takmer všade. V našom príklade sme zistili, že iba 20 percent zákazníkov tvorí až 80 percent celkových tržieb.

Šimon: Páni. To je obrovský nepomer. Čo to znamená pre firmu v praxi?

Nina: Znamená to, že máš malú skupinu absolútne kľúčových, TOP zákazníkov. A presne na nich by sa mali obchodníci sústrediť. Musia s nimi udržiavať skvelé vzťahy a bleskovo reagovať na ich potreby. Pretože ak stratíš jedného z nich... ... tak to naozaj pocítiš.

Šimon: Okej, chápem. Máme teda našu top dvadsiatku. Ale sú všetci z tejto skupiny rovnako... hodnotní? Alebo spoľahliví?

Nina: Skvelá otázka! A odpoveď je nie. Preto sa pozrieme na ich bonitu. Bonita je v podstate také vysvedčenie pre zákazníka. Ukazuje nám jeho celkovú finančnú situáciu a hlavne platobnú disciplínu.

Šimon: Takže kto platí načas a kto sa tvári, že zabudol, však?

Nina: Presne tak! Ak sa pozrieme na dáta, vidíme, že firmy N, CA a SA majú najlepšiu bonitu. To sú partneri, s ktorými má firma dlhodobé a pozitívne skúsenosti. Sú to zlaté vajcia. Im musíš plniť požiadavky prednostne, dodávať včas a v top kvalite.

Šimon: Super. Takže vieme, KTO sú naši najlepší zákazníci. Ale vieme aj to, ČO od nás vlastne chcú? Čo je pre nich najdôležitejšie?

Nina: Na to nám poslúžil dotazník spokojnosti. Zákazníkov sme sa pýtali dve veci. Po prvé: čo je pre vás dôležité? A po druhé: ako dobre to podľa vás my spĺňame?

Šimon: A aké boli výsledky? Našiel sa tam nejaký nesúlad?

Nina: A akože nie! Tu je to najzaujímavejšie. Zákazníci povedali, že absolútne najdôležitejšia je pre nich kvalita výrobku a kvalita potlače. Dali tomu známku 4,9 z 5.

Šimon: A akú známku dali firme?

Nina: 4,2. To je veľmi dobré. Ale... ...pozrime sa na cenu. Jej dôležitosť bola 4,5, no spokojnosť s ňou len 3,2. Podobne dodacie lehoty – dôležitosť 4,3, ale spokojnosť len 3,3.

Šimon: Aha! Takže tu je ten priestor na zlepšenie. Presne vieme, kde firmu tlačí topánka v očiach jej najdôležitejších partnerov.

Nina: Presne tak. Toto nie je hádanie, toto sú tvrdé dáta. Kľúčom k úspechu je zamerať sa presne na tieto medzery.

Šimon: Fantastické. Takže vďaka analýze vieme, na koho sa zamerať a čo presne pre nich zlepšiť. To je obrovská konkurenčná výhoda. A keď už hovoríme o cene, poďme sa na ňu pozrieť bližšie v ďalšej časti.

Šimon: Takže nestačí mať len skvelý produkt. Dnes sa bojuje na viacerých frontoch, však?

Nina: Presne tak. Zákazníka si musíš udržať aj špičkovým servisom, flexibilitou a hlavne dobrou komunikáciou. Je to o budovaní dôvery.

Šimon: Dobre, ale ako zistím, či som v tom lepší ako konkurencia? Asi im nebudem volať, aby mi poslali svoje účtovníctvo.

Nina: To by asi neprešlo. Našťastie existuje nástroj, ktorý sa volá finančný benchmarking. Je to vlastne také finančné porovnanie s najväčšími hráčmi na trhu.

Šimon: Poďme na konkrétny príklad. Predstavme si firmu Chemosvit.

Nina: Super voľba. Keď sa pozrieme na dáta, zistíme zaujímavé veci. Napríklad konkurenčný Amcor má lepšiu rentabilitu aktív, ale Chemosvit je absolútnym kráľom v rentabilite tržieb.

Šimon: Čo to znamená pre laika?

Nina: Znamená to, že Chemosvit dokáže z každého jedného eura tržby vygenerovať najviac zisku. Na druhej strane, firma Nordenia má extrémne rýchly obrat zásob. Tovar im na sklade jednoducho "nekysne".

Šimon: Takže každý je šampión v inej disciplíne. Neexistuje jeden jasný víťaz?

Nina: Presne tak. A o tom to celé je. Zistiť, kde sú tvoje silné stránky a kde, naopak, zaostávaš a musíš poriadne zabrať.

Šimon: Okej, takže mám kopu čísel a porovnaní. Čo teraz? Mám si to vytlačiť a zavesiť na stenu?

Nina: Teraz prichádza tá najlepšia časť! Všetky tieto dáta použijeme v takzvanej SWOT analýze. Je to vlastne mapa tvojich silných a slabých stránok, plus príležitostí a hrozieb z vonkajšieho sveta.

Šimon: Znie to ako príprava na strategickú hru.

Nina: A v podstate aj je! Pre Chemosvit z toho vyšla jasná ofenzívna stratégia. Ich interné silné stránky a externé príležitosti výrazne prevyšujú slabosti a hrozby.

Šimon: Takže majú zelenú na útok?

Nina: Dá sa to tak povedať. Odporúčanie je jasné: mali by sa intenzívne zamerať na výskum, vývoj nových produktov a odvážne expandovať na nové trhy. Jednoducho využiť svoju silu a chytiť príležitosť za pačesy.

Šimon: Chápem. Finančná analýza teda nie je len nudné pozeranie do tabuliek, ale skôr odrazový mostík pre budúcnosť firmy.

Nina: Perfektne si to zhrnul. A keď už vieme, ktorým smerom sa odraziť, potrebujeme si stanoviť aj jasné marketingové ciele, aby sme vedeli, ako vysoko a ďaleko chceme doletieť.

Šimon: A sme vo finále. Prešli sme si celú firmu, od financií až po výrobu. Ale teraz prichádza to, čo všetko spojí a predá – marketing.

Nina: Presne tak, Šimon. Bez marketingu je aj ten najlepší produkt neviditeľný. A kľúčom je takzvaný taktický marketing. Musíme poznať kritické faktory úspechu.

Šimon: Čo si pod tým máme predstaviť? Nižšie ceny ako konkurencia?

Nina: Áno, to je jeden z faktorov. Konkurencieschopné ceny sú základ. Ale rovnako dôležité sú krátke dodacie termíny. Nikto nechce čakať týždne.

Šimon: To poznám. Objednám si niečo a chcem to mať doma... včera.

Nina: Presne! Ďalej je to flexibilita — napríklad možnosť dodať aj menšie množstvo bez toho, aby cena vyletela hore. A samozrejme, dôveryhodnosť a rýchle riešenie reklamácií.

Šimon: Dobre, takže vieme, čo je dôležité. Ako to ale celé uchopiť strategicky?

Nina: Najlepšie cez overený model marketingového mixu. Niekedy sa mu hovorí aj stratégia piatich P. Sú to produkt, cena, predaj, podpora predaja a ľudia.

Šimon: Poďme si ich rýchlo prejsť. Čo s produktom?

Nina: Tam je kľúčové zamerať sa na najdôležitejších zákazníkov a na produkty s najvyššou pridanou hodnotou. A úprimne — musíme vyradiť tie, na ktorých firma prerába.

Šimon: Logické. A cena?

Nina: Tu sa dá čarovať. Môžeme vytvoriť sezónne ceny alebo vernostné zľavy pre dlhodobých partnerov. Tým si ich udržíme.

Šimon: A čo predaj a jeho podpora?

Nina: Pri predaji je kritické dodržiavať termíny a byť trochu agresívnejší v oslovovaní nových klientov. A podpora? To je dnes hlavne internet, dobré informačné materiály a odborné semináre. A samozrejme, kvalitní a vyškolení ľudia sú absolútny základ všetkého.

Šimon: Fajn, máme stratégiu. Ale slová nestačia. Čo ďalej?

Nina: Presne tak. Potrebujeme akčný plán. To je v podstate zoznam konkrétnych úloh s termínmi a zodpovednými osobami. Kto, čo a dokedy urobí.

Šimon: Takže už žiadne „niekedy by sme mali“. Ale jasné zadanie.

Nina: Áno. A k tomu patrí aj rozpočet. Musíme vedieť, koľko bude stáť vývoj, koľko jazykové kurzy pre zamestnancov, koľko propagácia na veľtrhoch... Všetko musí mať svoje číslo.

Šimon: A sú to veľké sumy?

Nina: Môžu byť. Napríklad obnova strojov môže stáť milióny, ale ak sa návratnosť počíta na jeden rok, je to skvelá investícia. Vzdelanie či marketing sú vždy investíciou do budúcnosti.

Šimon: Takže, ak to zhrniem... Od analýzy trhu, cez definovanie cieľov, sme sa dostali až k marketingovej stratégii a konkrétnemu akčnému plánu s rozpočtom. Je to komplexný, ale logický proces.

Nina: Presne tak. Mať plán je ako mať mapu. Bez nej len blúdite. S ňou viete, kam idete a ako sa tam dostať. A to je tá najväčšia výhoda, ktorú môžete mať.

Šimon: Skvelé zhrnutie. Nina, veľmi pekne ti ďakujem za všetky cenné rady v našej dnešnej sérii. Verím, že to našim maturantom naozaj pomohlo.

Nina: Aj ja ďakujem za pozvanie, Šimon. A všetkým poslucháčom držím palce. Máte na to!

Šimon: Za celý Studyfi Podcast sa s vami lúčim aj ja. Počujeme sa pri ďalšej epizóde. Majte sa!