Podcast o Strategiczne Zarządzanie Ryzykiem

Přepis

Martin: …poczekaj, czyli w zasadzie każda strategia to tak trochę gra w loterię? Że nawet najlepszy plan może się kompletnie pokrzyżować z powodu czegoś, czego nikt się nie spodziewał?

Anna: Dokładnie tak, Martinie. W tym tkwi zarówno urok, jak i groza zarządzania strategicznego. Planujemy przyszłość, a ta jest z definicji niepewna. Nigdy nie znamy wszystkich okoliczności, które mogą zaistnieć. Witajcie w podcaście Studyfi.

Martin: Czyli w zasadzie decydujemy w mgle. To brzmi… trochę przerażająco, zwłaszcza gdy chodzi o dużą firmę.

Anna: To wyzwanie, ale nie przerażające, jeśli wiesz, jak sobie z tym poradzić. Kluczowe jest to, że problemy strategiczne są zazwyczaj unikalne, nie powtarzają się. Nie ma na nie żadnego uniwersalnego wzoru.

Martin: A do tego dochodzi mnóstwo czynników, o których na początku nawet nie wiemy, że istnieją, prawda?

Anna: Dokładnie. Mogą pojawić się przypadkowe zmiany na rynku, nowa technologia… I oceniamy nie tylko liczby, ale też kwestie jakościowe. Dlatego zarządzanie ryzykiem jest absolutną podstawą każdej strategii.

Martin: Dobrze, więc czym dokładnie jest „ryzyko” w sensie ekonomicznym? Czy to tylko możliwość, że coś się nie uda?

Anna: W zasadzie tak. Ryzyko definiujemy jako możliwość, że nastąpi jakieś zdarzenie, które różni się od tego, co zakładaliśmy. Ale uwaga, nie ma w tym tylko emocji. Ryzyko da się też mierzyć.

Martin: Mierzyć? Jak możesz zmierzyć coś tak abstrakcyjnego jak niepewność?

Anna: Da się. Kluczowe są dwie rzeczy: prawdopodobieństwo, że to zdarzenie nastąpi, i jego wpływ, czyli jak duży będzie to problem, gdy już się wydarzy.

Martin: Aha, czyli nie wystarczy powiedzieć „może będzie padać”. Muszę też wiedzieć, czy to będzie tylko lekki deszczyk, czy potop świata.

Anna: Dokładnie! A na to mamy prosty wzór na tak zwany czynnik ryzyka. Stopień istotności ryzyka równa się prawdopodobieństwo razy wpływ. Matematycznie R = P x D.

Martin: Czyli coś, co wydarzy się prawie na pewno, ale ma mały wpływ, może być mniejszym ryzykiem niż coś o małym prawdopodobieństwie, ale katastrofalnym wpływie.

Anna: Bingo! Dokładnie o to chodzi. Pomaga nam to uporządkować ryzyka według priorytetu i skupić się na tych naprawdę najważniejszych.

Martin: Super, więc ryzyka znaleźliśmy, uporządkowaliśmy… i co dalej? Będziemy się tylko modlić, żeby nie nastąpiły?

Anna: To by chyba nie wystarczyło. Istnieją trzy podstawowe sposoby radzenia sobie z ryzykiem. Możesz je przenieść, zatrzymać albo zredukować.

Martin: Dobrze, weźmy to po kolei. Co oznacza „przenieść ryzyko”?

Anna: To proste – przerzucasz je na kogoś innego. Typowym przykładem jest outsourcing. Nie chcesz zajmować się zarządzaniem IT i związanymi z tym ryzykami? Zatrudniasz do tego zewnętrzną firmę i przenosisz to umownie na nią.

Martin: Jasne. A „zatrzymanie ryzyka”? To brzmi, jakbym po prostu nic nie zrobił i liczył na najlepsze.

Anna: Może tak być. Albo zatrzymasz je świadomie – wiesz o nim, ale decydujesz, że nie opłaca ci się nic z nim robić. Albo nieświadomie, co jest gorsze – to wtedy, gdy ryzyka w ogóle nie wykryłeś.

Martin: Rozumiem. A ta trzecia możliwość, redukcja?

Anna: Redukcja oznacza, że starasz się zmniejszyć albo prawdopodobieństwo, albo wpływ. Na przykład w formie dywersyfikacji. Gdy firma sprzedaje sto różnych produktów zamiast jednego, ryzyko, że niepowodzenie jednego produktu położy całą firmę, jest znacznie mniejsze.

Martin: To tak jakbym uczył się na pięć przedmiotów zamiast jednego. Zmniejszam ryzyko, że obleję jeden i będę miał przechlapane.

Anna: Dokładnie tak! Rozkładasz ryzyko.

Martin: Dobrze, ale jak to wszystko konkretnie włączyć w strategię? Przecież planujemy lata do przodu.

Anna: Do tego świetnie służy metoda scenariuszy. To w zasadzie taka gra w „co by było gdyby”. Celem jest stworzenie i przetestowanie różnych strategii dla różnych możliwych przyszłości.

Martin: Czyli wyobrażę sobie, co wszystko mogłoby się stać?

Anna: Dokładnie tak. Zaczynasz od analizy otoczenia, na przykład analizy PEST. Znajdujesz kluczowe wskaźniki – na przykład rozwój rynku, ceny energii, zachowanie konkurencji – i szacujesz, jak prawdopodobnie będą się rozwijać.

Martin: A potem na podstawie tego zdecyduję?

Anna: Nie tak szybko. Potem tworzysz alternatywne „przyszłości”. Zazwyczaj tworzy się trzy główne warianty: optymistyczny, pesymistyczny i realistyczny.

Martin: To znam. Optymistyczny to, że nauczę się wszystkiego w weekend. Realistyczny, że jakoś to zdam. A pesymistyczny… no, wiadomo.

Anna: Dokładnie ta zasada. Dla każdego z tych wariantów przygotowujesz strategię. Firma jest wtedy znacznie lepiej przygotowana do reagowania, cokolwiek by się nie stało.

Martin: A da się to jakoś wizualizować? Żeby nie było w tym chaosu.

Anna: Jasne. Często używa się do tego tak zwanych drzew prawdopodobieństwa. To w zasadzie taki wykres, który pokazuje ci różne ścieżki i ich prawdopodobieństwa. Jak mapa możliwych przyszłości.

Martin: Mapa możliwych przyszłości… to brzmi prawie jak science fiction. Ale jak się w tej mapie odnaleźć? Zakładam, że nie wszystkie ryzyka są takie same.

Anna: Dokładnie tak! I to jest super ważny punkt. Musimy je najpierw poprawnie posortować. Jak gdy sprzątasz w pokoju… skarpetki nie pasują do książek.

Martin: Dobrze, to rozumiem. Więc jakie mamy kategorie? Gdzie zaczniemy?

Anna: Zaczniemy od największego – ryzyka biznesowego. To w zasadzie całkowite niebezpieczeństwo, że firma nie osiągnie swoich celów. Ale tu jest haczyk… nie musi być tylko negatywne.

Martin: Zaraz, jak to? Ryzyko, które nie jest negatywne? To mi nie ma sensu.

Anna: Wyobraź sobie, że wprowadzasz na rynek nowy produkt i oczekujesz pewnego zysku. Ryzyko polega na tym, że wynik będzie inny. Ale może być też znacznie lepszy! Możesz zarobić dwa razy więcej. To też jest odchylenie od planu.

Martin: Aha! Czyli to raczej niepewność wyniku, niekoniecznie tylko zagrożenie. To ciekawe.

Anna: Dokładnie tak. A od tego zależy dalszy podział. Mamy tak zwane ryzyko czyste – to jest to, co większość ludzi sobie wyobraża. Tam może nastąpić tylko strata albo nic. Na przykład pożar albo kradzież. Nie ma tam żadnego pozytywnego wyniku.

Martin: Jasne, z kradzieży chyba nigdy nic dobrego nie wynika.

Anna: Dokładnie. A przeciwko temu stoi ryzyko spekulacyjne, gdzie wynikiem może być zarówno zysk, jak i strata. I to jest właśnie nasze ryzyko biznesowe. Stawiasz na coś i albo wygrywasz, albo przegrywasz.

Martin: Super, to ma sens. Czyste jest tylko złe, spekulacyjne to zakład. Są jeszcze jakieś inne typy, które powinniśmy znać?

Anna: Jasne. Jeszcze ważne jest, żeby wspomnieć o ryzyku systematycznym, czyli rynkowym. To ryzyko, na które nie masz wpływu i które dotyka wszystkich firm na rynku.

Martin: Jak na przykład zmiana podatków albo kryzys gospodarczy?

Anna: Dokładnie te. Cokolwiek robisz, tych wpływów po prostu nie unikniesz. I właśnie dlatego kluczowe jest, żeby się z nimi liczyć. Skoro już wiemy, jak posortować ryzyka, możemy przyjrzeć się, jak je właściwie oceniać…

Martin: Super. Więc wiemy, czym są ryzyka i jak się dzielą. Ale jak je zatem oceniamy? Od czego w ogóle zacząć, gdy chcę zacząć zarządzać ryzykami w swojej firmie?

Anna: Świetne pytanie, Martinie. Pierwszy krok to zawsze identyfikacja. Musisz po prostu znaleźć, co wszystko mogłoby się zepsuć. To trochę jak praca detektywistyczna.

Martin: A jakie narzędzia do tego mają detektywi w dziedzinie finansów? Mają lupę i odciski palców?

Anna: Prawie. Używają różnych metod analitycznych. Na przykład analizy PEST, która bada polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne wpływy zewnętrzne.

Martin: Jasne, to ma sens. Śledzisz, co dzieje się na świecie i jak mogłoby to wpłynąć na twój biznes. Czy istnieją też jakieś bardziej konkretne metody do samej analizy ryzyka?

Anna: Jasne. Dzielą się na dwie główne grupy. Jakościowe, które opierają się na osądzie i doświadczeniu ekspertów, oraz ilościowe, które wykorzystują liczby i statystykę.

Martin: Więc zacznijmy od tych jakościowych. Co mam sobie pod tym wyobrazić?

Anna: Wyobraź sobie na przykład metodę Delphi. Bierzesz grupę ekspertów, ale oni nie znają się nawzajem i nawet ze sobą nie rozmawiają. Każdy indywidualnie odpowiada na serię pytań.

Martin: Dlaczego tak tajnie? Żeby na siebie nawzajem nie wpływali?

Anna: Dokładnie tak! Cały proces powtarza się kilkakrotnie. Koordynator zawsze pokazuje im anonimowe odpowiedzi pozostałych, a oni mogą zmienić swoją opinię. Celem jest stopniowe dojście do porozumienia.

Martin: To brzmi trochę jak wyrocznia w Delfach. Stąd ta nazwa?

Anna: Dokładnie tak. To nowoczesna wyrocznia dla biznesu. A jeśli chodzi o te ilościowe, tam popularna jest na przykład metoda Monte Carlo.

Martin: Znowu nazwa od miejsca? To brzmi jak coś z kasyna.

Anna: Właściwie tak! To symulacja, która przelicza tysiące możliwych scenariuszy i wyników. Pomoże ci to oszacować prawdopodobieństwo różnych strat lub zysków. To właściwie taki zakład na pewniaka, poparty danymi.

Martin: Rozumiem. Czyli albo pytamy mądrych ludzi, albo pozwalamy komputerowi przeliczyć wszystkie możliwości. A da się to jakoś wizualizować?

Anna: Tak, do tego służą tak zwane mapy kognitywne. To w zasadzie mapa myśli, gdzie rysujesz poszczególne czynniki ryzyka i strzałkami między nimi pokazujesz, co co powoduje. Pięknie tak widzisz cały ten łańcuch przyczyn i skutków.

Martin: Dobrze, więc mam ryzyka zidentyfikowane, przeanalizowane i być może nawet narysowane na mapie. Co dalej? Mam to wszystko napisać na karteczkach samoprzylepnych na monitorze?

Anna: To by chyba nie było zbyt przejrzyste. Profesjonalne podejście to stworzenie tak zwanej listy ryzyk, albo też nazywa się to katalogiem ryzyk.

Martin: Katalog ryzyk. To brzmi zorganizowanie. Jak wygląda taki katalog?

Anna: Najczęściej to po prostu przejrzysta tabela. Przy każdym ryzyku masz jasno opisane najważniejsze informacje. To taki dowód osobisty dla każdego zagrożenia.

Martin: A co wszystko w tym „dowodzie osobistym” znajdę? Imię, nazwisko i stałe miejsce zamieszkania ryzyka?

Anna: Coś w tym stylu. Zawsze znajdziesz tam nazwę ryzyka, jego istotę – czyli skąd pochodzi, czy jest finansowe, produkcyjne i tym podobne. Dalej jego zasięg, czyli co wszystko może objąć.

Martin: To ma sens. Jeszcze coś?

Anna: Jasne. Dalej tam należy, kogo wszystko to dotyczy – czyli uczestnicy. Potem najważniejsza część: kwantyfikacja ryzyka. To w zasadzie jego siła, obliczona jako prawdopodobieństwo razy wpływ.

Martin: Aha! Czyli nie tylko co się może stać, ale też jak bardzo jest to prawdopodobne i jak duży będzie to problem, gdy się to stanie.

Anna: Dokładnie. I na koniec muszą tam być też informacje o tym, jakie środki już podejmujemy przeciwko ryzyku, propozycje ulepszeń i najważniejsze – kto jest za to odpowiedzialny. To zapewni, że to nie jest tylko papier, ale że aktywnie się z tym pracuje.

Martin: Ten katalog może być jednak całkiem długi. Nie potrafię sobie wyobrazić, żeby firma próbowała rozwiązywać pięćdziesiąt różnych ryzyk naraz. Jak poznam, które są najważniejsze?

Anna: To jest kluczowy punkt. Musisz określić priorytety. Nie wszystkie ryzyka są sobie równe. Do tego służą nam kolejne metody.

Martin: Opowiadaj, zamieniam się w słuch.

Anna: Jedną z nich jest analiza wrażliwości. Wyobraź sobie to jako strojenie gitary. Sprawdzasz, jak bardzo zmieni się całkowity dźwięk – na przykład twój zysk – gdy poruszysz jednym kołkiem, czyli jednym czynnikiem ryzyka.

Martin: Czyli na przykład badam, co stanie się z moim zyskiem, gdy cena surowca wzrośnie o dziesięć procent? A potem co się stanie, gdy kluczowy pracownik odejdzie?

Anna: Dokładnie tak. A te czynniki, które nawet przy małej zmianie spowodują duży bałagan w zysku, są tymi najważniejszymi. Na te musisz się skupić.

Martin: To sprytne. Ale co jeśli przy jakimś czynniku nie znam dokładnych liczb? Jest też jakaś prostsza, bardziej wizualna metoda?

Anna: Oczywiście. Do tych przypadków świetnie sprawdza się macierz oceny ryzyka, która opiera się na ocenie eksperckiej. A z niej potem powstaje coś, czemu mówimy mapa ryzyka.

Martin: Mapa ryzyka! To brzmi jak mapa do skarbu, tyle że zamiast skarbu szukamy problemów.

Anna: Dokładnie tak! To genialnie proste, a jednocześnie potężne narzędzie. To wykres. Na osi poziomej X masz wpływ ryzyka – czyli jak bardzo to zaboli, gdy nastąpi.

Martin: A na osi pionowej Y będzie chyba to prawdopodobieństwo, prawda?

Anna: Trafiony. Na osi Y jest prawdopodobieństwo wystąpienia w procentach. A każde ryzyko z twojego katalogu zaznaczasz na tej mapie jako jeden punkt.

Martin: Dobrze, a co mi te punkty w różnych częściach mapy powiedzą?

Anna: Mapa naturalnie podzieli się na cztery kwadranty. W lewym dolnym rogu masz ryzyka o niskim wpływie i niskim prawdopodobieństwie. Nazywa się je nieistotnymi, w zasadzie możesz je ignorować.

Martin: To fajnie. Co dalej?

Anna: W lewym górnym rogu są ryzyka o wysokim prawdopodobieństwie, ale niskim wpływie. Zdarzają się często, ale nie bolą za bardzo. Na przykład, że w biurze zatnie się drukarka. To rozwiązujesz na bieżąco, nic wielkiego.

Martin: Rozumiem. A teraz ta ciekawsza część. Co jest po prawej?

Anna: W prawym dolnym rogu masz ryzyka o ogromnym wpływie, ale bardzo niskim prawdopodobieństwie. Na przykład, że w twoją fabrykę uderzy meteoryt. To się nie zdarza, ale gdyby tak, to koniec. Tutaj musisz skupić się na prewencji.

Martin: Dobrze, przeciwko meteorytowi chyba trudno się ubezpieczyć, ale rozumiem tę zasadę. A ten ostatni, najstraszniejszy kwadrant w prawym górnym rogu?

Anna: To jest strefa priorytetowa dla zarządu. Wysoki wpływ i wysokie prawdopodobieństwo. To są pożary, które musisz gasić natychmiast i z największym zaangażowaniem. Na przykład odejście kluczowego klienta do konkurencji.

Martin: Czyli mapa właściwie pokaże mi, co mam ignorować, co rozwiązywać na bieżąco, na co się przygotować i co gasić od razu. A co z tą granicą akceptowalnego ryzyka?

Anna: To jest linia, którą rysujesz na tej mapie. Wszystko, co jest powyżej niej, jest dla firmy nieakceptowalne i musi być aktywnie rozwiązywane, żeby znalazło się poniżej tej linii. Celem jest eliminowanie ryzyk lub przynajmniej złagodzenie ich wpływu.

Martin: Wow. Czyli podsumowując. Cały proces zarządzania ryzykiem zaczyna się od ich identyfikacji i analizy za pomocą różnych metod. Potem tworzymy przejrzysty katalog ryzyk.

Anna: Dokładnie. Następnie określamy priorytet, na przykład za pomocą analizy wrażliwości, żebyśmy wiedzieli, na czym się skupić. I całe to wizualizujemy na mapie ryzyka, która jasno pokaże nam, co jest najpilniejsze.

Martin: Kluczowa dla mnie konkluzja jest taka, że celem nie jest pozbycie się wszystkich ryzyk. To nawet niemożliwe. Celem jest ich zrozumienie, zmierzenie i aktywne nimi zarządzanie.

Anna: Lepiej bym tego nie ujęła. Zarządzanie ryzykiem nie polega na strachu przed nieznanym, ale na przygotowaniu na przyszłość. To przewaga strategiczna.

Martin: Anno, bardzo ci dziękuję za absolutnie wyczerpujący i zrozumiały przegląd. Było super.

Anna: Ja dziękuję za zaproszenie, Martinie. Było mi miło.

Martin: A my dziękujemy i wam, nasi drodzy słuchacze, że byliście z nami w podcaście Studyfi aż do końca. Mamy nadzieję, że wynieśliście z dzisiejszego tematu mnóstwo przydatnych informacji. Trzymajcie się ciepło i do usłyszenia wkrótce!

Anna: Do usłyszenia!