Podcast o Planowanie i strategia w biznesie

Přepis

Tomáš: Wiesz, jak to jest, gdy z kumplami próbujecie zaplanować weekendowy wypad? Kto co załatwi, ile to będzie kosztować, gdzie będziecie spać... a na koniec wychodzi z tego chaos, bo nikt nie ma porządnego planu.

Eliška: Właśnie. A przecież to dokładnie ta sama zasada, której używają gigantyczne firmy. Planowanie to właściwie proces, jak przekształcić jakiś cel, na przykład „super wypad”, w konkretne kroki i liczby.

Tomáš: Aha! Więc dlatego to takie ważne. Słuchacie Studyfi Podcast, gdzie z chaosu robimy porządek.

Eliška: Dokładnie. Firmy analizują warunki zewnętrzne i wewnętrzne, oceniają ryzyka... to właściwie tylko bardziej rozbudowana wersja tego waszego planowania wycieczki.

Tomáš: No dobrze, ale plan firmowy chyba nie jest tylko na jeden weekend, prawda? Jak to się dzieli?

Eliška: Dobre pytanie. Plany dzielimy głównie według czasu. Długoterminowe są na przykład na pięć i więcej lat. Średnioterminowe na dwa do trzech lat. A krótkoterminowe to te roczne, albo nawet miesięczne.

Tomáš: Czyli długoterminowy cel to na przykład „stać się numerem jeden na rynku”, a krótkoterminowy „w tym miesiącu sprzedać o 10% więcej”?

Eliška: Dokładnie tak to zrozumiałeś. I dzięki temu firmy mogą kontrolować, czy udaje im się osiągać cele, a w razie czego sprawdzić, gdzie jest błąd.

Tomáš: Często mówi się o planach strategicznych i taktycznych. Jaka jest w tym różnica?

Eliška: Wyobraź sobie to jako piramidę. Na szczycie są strategiczne cele całej firmy – to ten wielki kierunek. Planowanie strategiczne określa, DOKĄD idziemy.

Tomáš: A pod tym?

Eliška: Pod tym są plany taktyczne dla poszczególnych działów i plany operacyjne dla konkretnych ludzi i zadań. Te plany mówią, JAK się tam dostaniemy. To jest połączone.

Tomáš: Rozumiem. Czyli mamy strategię na górze, a potem te mniejsze, konkretne plany pod nią. Ale jakie to właściwie są rodzaje planów? To chyba nie jest tylko jeden uniwersalny dokument, prawda?

Eliška: A skąd. To byłoby zbyt proste. Merytorycznie plany dzielą się według tego, czego dotyczą. Masz na przykład planowanie budowy nowej hali, planowanie programowe dla rozwoju oprogramowania, albo planowanie konkretnych procesów.

Tomáš: Dobrze, to ma sens. A co te poszczególne zespoły? Marketing, finanse…

Eliška: Dokładnie tak! To jest planowanie według funkcji. Każdy dział ma swój własny plan, który przyczynia się do tego wielkiego celu. Plan marketingowy zajmuje się kampaniami, plan produkcyjny z kolei tym, ile sztuk wyprodukować, a plan finansowy pilnuje, czy na to wszystko mamy pieniądze.

Tomáš: Wow. To brzmi jak dyrygowanie ogromną orkiestrą, gdzie każdy gra według swoich nut. Jak zapewnić, żeby to wszystko razem zagrało i żeby nie było z tego chaosu?

Eliška: Świetne pytanie! A na to istnieją jasne zasady i wymagania, które musi spełniać każdy dobry plan.

Tomáš: No to dawaj. Co sprawia, że plan jest… no, planem, a nie tylko pobożnym życzeniem?

Eliška: Po pierwsze, wszystko musi być ze sobą powiązane. Merytorycznie i czasowo. Plany poszczególnych działów muszą do siebie pasować jak puzzle. I musisz też patrzeć w przeszłość, żeby móc planować przyszłość.

Tomáš: Czyli uczyć się na błędach, rozumiem. Co dalej?

Eliška: Elastyczność! Żyjemy w czasach, gdy rzeczy zmieniają się z dnia na dzień. Dlatego często przygotowuje się więcej wariantów. Optymistyczna, gdy wszystko pójdzie świetnie. Realistyczna, ta najbardziej prawdopodobna. I pesymistyczna… taki plan B na wypadek kryzysu.

Tomáš: Jak gdy planujesz wycieczkę i na wszelki wypadek bierzesz płaszcz przeciwdeszczowy, nawet jeśli ma świecić słońce.

Eliška: Dokładnie! Ponadto plan musi być wykonalny i kontrolowalny. Nie możesz zaplanować, że za rok polecisz na Marsa, jeśli nie masz nawet części do rakiety. I musisz mieć sposób, żeby mierzyć, czy udaje ci się realizować cele.

Tomáš: Dobrze, czyli plan musi być mądry i powiązany. Ale kto go właściwie pisze? Siedzi na górze wielki szef i po prostu mówi: „Tak a tak to będzie!”?

Eliška: To jedna z możliwości. Nazywa się to planowaniem retrogradacyjnym, czyli z góry na dół. Kierownictwo ustala cele, a te rozpadają się na mniejsze zadania dla niższych poziomów. Zaletą jest to, że wszyscy ciągną w jedną stronę.

Tomáš: A wada? Zakładam, że jakaś jest.

Eliška: Wadą jest to, że kierownictwo może nie mieć rozeznania w realnych możliwościach. Mogą zlecić zadanie, które jest po prostu niewykonalne.

Tomáš: Czyli istnieje też odwrotne podejście?

Eliška: Oczywiście. Planowanie progresywne, z dołu do góry. Zespoły i poszczególne osoby same proponują, co i jak są w stanie zrobić, a plany stopniowo składają się w górę. Te plany są bardzo realistyczne, ale z kolei nie muszą być zbyt ambitne.

Tomáš: Więc co jest najlepsze? Coś pomiędzy?

Eliška: Bingo! Idealne jest tak zwane planowanie przeciwbieżne. Kierownictwo proponuje ramy i cele, wysyła to w dół, zespoły dają informację zwrotną, co jest realne, i tak to między nimi kilka razy przebiega, dopóki wszyscy się nie zgodzą. Trwa to dłużej, ale wynik jest o tyle lepszy.

Tomáš: To ma sens. Komunikacja to podstawa. A skoro już mówimy o tych wielkich celach i strategiach, usłyszałem termin „luka strategiczna”. Co mam sobie pod tym wyobrazić?

Eliška: Świetne pytanie, Tomášu. Luka strategiczna to właściwie dość prosta koncepcja. Wyobraź sobie to jako różnicę między tym, dokąd firma zmierza, jeśli nic nie zmieni, a tym, dokąd chciałaby dotrzeć zgodnie ze swoim planem.

Tomáš: Czyli to różnica między rzeczywistością a marzeniem?

Eliška: Dokładnie tak! Na wykresie zobaczyłbyś dwie linie. Jedna pokazuje twój oczekiwany wzrost, na przykład obrotów, na podstawie poprzednich lat. Ta druga, bardziej ambitna linia, pokazuje, gdzie chcesz być. A ta luka między nimi... to jest twoja luka strategiczna.

Tomáš: Aha. Czyli zadaniem jest jak najbardziej zmniejszyć tę lukę, albo idealnie – całkowicie ją zamknąć.

Eliška: Bingo. A na to masz w zasadzie trzy główne drogi. Pierwsza to po prostu lepiej realizować istniejącą strategię – usunąć błędy i niedociągnięcia. Czasami plan nie jest zły, tylko źle go realizujemy.

Tomáš: Ma sens. A te pozostałe dwie?

Eliška: Druga możliwość to zmienić portfolio. Na przykład zacząć oferować nowe produkty albo wręcz przeciwnie – przestać z tymi, które nie idą. A trzecia to zmienić samą strategię, włącznie z modyfikacją celów, jeśli okaże się, że były nierealne.

Tomáš: Dobrze, to rozumiem. Ale jak firmy wpadają na to, co dokładnie robić? Tak po prostu siadają i mówią: „Zmienimy strategię”?

Eliška: Żeby to było takie proste. Nie, do tego używają różnych metod. Jedna z nich nazywa się Metoda Delficka.

Tomáš: Delficka? Jak ta wyrocznia?

Eliška: Trochę. Chodzi o to, że anonimowo pytasz grupę ekspertów, jakie wydarzenia według nich mogą nastąpić w przyszłości. Ponieważ jest to anonimowe, nikt nie boi się powiedzieć nawet szalonego pomysłu i nie wpływają na siebie nawzajem.

Tomáš: To sprytne. A co dalej?

Eliška: Potem mamy klasykę – burzę mózgów. To chyba każdy zna. Zbiera się zespół i rzuca pomysłami, jak rozwiązać jakiś problem. Ważne jest, żeby niczego od razu na początku nie krytykować.

Tomáš: A słyszałem też o brainwritingu. Co to jest?

Eliška: To taka cicha burza mózgów. Pomysłów nie opowiadasz, ale piszesz na papierze i wysyłasz je kolegom, którzy je uzupełniają. Często używa się metody 6-3-5. Sześć osób pisze trzy pomysły w ciągu pięciu minut.

Tomáš: 6-3-5... brzmi jak kod do sejfu.

Eliška: A skarby w nim mogą być, w postaci świetnych pomysłów. Potem jest też technika scenariuszy. Tam właściwie wyobrażasz sobie różne wersje przyszłości – co się stanie, gdy nadejdzie kryzys? Co jeśli pojawi się nowy konkurent?

Tomáš: Czyli takie „co by było gdyby” na dużą skalę.

Eliška: Dokładnie. I oczywiście analizuje się też dane z przeszłości, to nazywa się analiza szeregów czasowych. A firmy ustawiają sobie systemy wczesnego ostrzegania – takie kontrolki, które się zapalają, gdy coś się dzieje.

Tomáš: Wow, to mnóstwo narzędzi. Jak to wszystko się składa w całość? Jak wygląda ten proces od A do Z?

Eliška: Ma to cztery główne fazy. Pierwsza to przygotowawcza. Tam firma ocenia, jak sobie radzi, jakie są jej mocne i słabe strony oraz co dzieje się na zewnątrz na rynku. Po prostu taka inwentaryzacja.

Tomáš: Rozglądam się i sprawdzam, gdzie jestem.

Eliška: Dokładnie. Druga faza to ustalenie celów. To serce całego planowania. Ustalasz sobie długoterminowe cele, a te potem rozbijasz na mniejsze, krótkoterminowe zadania.

Tomáš: Jak gdy chcę wejść na Mount Everest, to dzielę to na drogę do bazy, potem do obozu pierwszego i tak dalej.

Eliška: Idealne porównanie. Trzecia faza to oceniająca, gdzie często używa się analizy SWOT, o której rozmawialiśmy ostatnio. Oceniasz mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia.

Tomáš: A ta ostatnia?

Eliška: Stworzenie samego planu strategicznego. Zespół na podstawie wszystkich poprzednich kroków proponuje różne strategie i wybiera tę najlepszą. Ale co jest kluczowe – ten plan nie jest wykuty w kamieniu. Musi być elastyczny.

Tomáš: Czyli gdy zmienią się warunki, muszę być w stanie plan zmodyfikować.

Eliška: Dokładnie tak. To nie jest dogmat, to mapa. A gdy odkryjesz, że droga jest zawalona, musisz znaleźć objazd.

Tomáš: Super, to ma doskonały sens. Czyli planowanie strategiczne ma mnóstwo zalet – daje firmie kierunek, jasne cele... Ale czy ma też jakieś wady?

Eliška: Oczywiście. Może to być strasznie skomplikowane i czasochłonne. I jest ryzyko, że stanie się to tylko formalnością, papierem, który leży w szufladzie. Albo że kierownictwo przeforsuje swoje subiektywne cele, które nie są najlepsze dla firmy.

Tomáš: Czyli kluczem jest, żeby to był żywy proces, w który wszyscy są zaangażowani i który dostosowuje się do rzeczywistości. Nie tylko biurokratyczne ćwiczenie.

Eliška: Strzał w dziesiątkę, Tomášu. To jest ta najważniejsza myśl. Plan to narzędzie, nie pan.

Tomáš: Świetnie. Dzisiaj to było naprawdę naładowane informacjami. Omówiliśmy lukę strategiczną, różne metody planowania od Metody Delfickiej po scenariusze i przeszliśmy przez cztery główne fazy całego procesu. Dzięki wielkie, Eliško!

Eliška: Ja dziękuję za zaproszenie. Było fajnie.

Tomáš: Dla was, drodzy słuchacze, to na dziś wszystko. Mamy nadzieję, że pomoże wam to nie tylko przy maturze, ale i w zrozumieniu tego, jak firmy funkcjonują. W kolejnym odcinku Studyfi Podcastu czeka na was Tomáš.

Eliška: I Eliška. Trzymajcie się!