Podcast na Kontrolling rendszerek és alkalmazásuk

Kapitoly

Bevezető: A kapitány és a térkép

Mi is az a controlling?

Hogyan építsünk controlling rendszert?

Stratégiai vs. Operatív controlling

A controller, a cég navigátora

Szervezeti felépítés és beszámolók

A Controller Gondolkodásmódja

A Controlling Hét Lépése

A Vezetői Számvitel: A Titkos Fegyver

Tervezés, Ellenőrzés és Beavatkozás

A Beszámolók Piramisa

A szűk keresztmetszet

A teljesítmény képlete

Fedezeti pont és tervezés

A likviditás titka

A cash flow három arca

Mit árul el a cash flow?

Hogyan számoljuk? Direkt vagy indirekt?

A biztonsági háló: Működő tőke

Villámösszefoglaló vizsgára

Přepis

Jack: Képzelj el egy diákot, Annát, aki egy kis online boltot indít, ahol saját készítésű ékszereket árul. Az első hónapokban rengeteg a rendelés, a pénz csak úgy dől. Anna azt hiszi, sínen van.

Mia: De a harmadik hónap végén, amikor megnézi a bankszámláját, alig van rajta pénz. Hová tűnt a profit? Elfelejtette beleszámolni a csomagolás, a szállítás, a marketing és az alapanyagok rejtett költségeit. Lényegében vaktában repült.

Jack: Ez a Studyfi Podcast. Ma arról fogunk beszélni, hogyan kerülhetik el a cégek, hogy úgy járjanak, mint Anna. Ez a controlling világa, a vállalatok navigációs rendszere.

Mia: Pontosan, Jack! Sokan azt hiszik, a controlling egyenlő az ellenőrzéssel, valami szigorú, büntető dologgal. De ez tévedés. A controlling sokkal inkább egy GPS. Megmutatja, hol vagy, hova tartasz, és jelzi, ha letértél a helyes útról.

Jack: Tehát nem csak annyi, hogy valaki a vállad fölött nézi, hogy jól dolgozol-e?

Mia: Nem, egyáltalán nem. A controlling a tervezés, az elemzés és a visszacsatolás körforgása. Az a célja, hogy a nyers adatokból, mint például a bevétel vagy a költségek, döntéstámogató információt és vezetői tudást hozzon létre.

Jack: Vagyis Annának nem egy főnökre volt szüksége, aki leszidja, hanem egy rendszerre, ami megmutatja neki, hogy az ezüst drótot drágábban veszi, mint kellene, és a szállítási díja túl alacsony.

Mia: Tökéletesen megfogtad. A jól kialakított beszámolási rendszer nem csak informál, hanem irányít is. Segít időben észrevenni a problémás területeket, a terv és a tény közötti eltéréseket.

Jack: Oké, ez jól hangzik, de hogyan kezd neki egy cég? Nem lehet csak úgy venni egy „controlling dobozt” a boltból, igaz?

Mia: Bárcsak ilyen egyszerű lenne! Az első és legfontosabb lépés a jövőkép és a misszió tisztázása. Vagyis, hová akar eljutni a vállalat hosszú távon? Mi a célja?

Jack: Tehát, ha a cég célja, hogy a legkörnyezetbarátabb legyen a piacon, akkor a controllingnak ezt kell mérnie és támogatnia?

Mia: Pontosan! A második lépés a helyzetelemzés. Itt át kell tekinteni a meglévő rendszereket: a szervezetet, a számvitelt, a tervezést. Olyan ez, mint egy orvosi vizsgálat a cégnek.

Jack: És itt jön képbe a környezet elemzése is, gondolom. A belső és a külső tényezők.

Mia: Igen. A belső környezet a cég erősségei és gyengeségei. Például egy szuper csapat az erősség, de egy elavult szoftver a gyengeség. A külső környezet pedig a lehetőségeket és veszélyeket jelenti, mint a versenytársak, új piaci trendek vagy akár egy gazdasági válság.

Jack: Gyakran hallani ezt a két fogalmat: stratégiai és operatív controlling. Mi a különbség? Az egyik a távcső, a másik a nagyító?

Mia: Ez egy remek analógia! A stratégiai controlling valóban a távcső. Hosszú távú célokkal foglalkozik: versenyelőnyök, fejlődési irányok, alkalmazkodás a környezethez. Azt nézi, hogy a hajónk a jó sziget felé halad-e.

Jack: És akkor az operatív controlling a nagyító, ami a hajó motorját vizsgálja?

Mia: Pontosan. Az operatív controlling a rövid távú, napi működést segíti. A célja, hogy a vállalat működése gazdaságos, jövedelmező és likvid legyen. Ez az operatív controlling szentháromsága.

Jack: Gazdaságosság, jövedelmezőség, likviditás. Bontsuk ki ezeket egy kicsit!

Mia: Persze. A gazdaságosság azt jelenti, hogy takarékosan és hatékonyan használjuk fel az erőforrásainkat. A jövedelmezőség, hogy a bevételek haladják meg a költségeket. A likviditás pedig, hogy a cég mindig képes legyen időben kifizetni a számláit. Ha bármelyik is hiányzik, a hajó bajba kerül.

Jack: Beszéljünk arról, aki mindezt csinálja: a controllerről. Ő akkor a vállalat navigátora?

Mia: Igen, a navigátor egy nagyon jó kifejezés. A controller nem egyszerűen adatokat gyűjt, hanem értelmezi azokat, és segít a vezetésnek a helyes döntések meghozatalában. Összetett szerep: kell hozzá számviteli, pénzügyi és informatikai tudás is.

Jack: És gondolom, nem árt, ha rendszerszemlélete van és jól kommunikál. Különben csak egy csomó érthetetlen táblázatot ad a vezetőknek.

Mia: Abszolút. Az objektivitás és a pontosság is kulcsfontosságú. Érdekes, hogy a controllereknek is vannak típusai. Az 1950-es években az USA-ban három típust különböztettek meg.

Jack: Halljuk!

Mia: Volt a „regisztrátor”, aki főleg a múltbeli adatok gyűjtésével foglalkozott. Aztán jött a „navigátor”, aki már a jövőbe tekintett, és elemzésekkel segítette a vezetést. A legfejlettebb pedig az „innovátor” controller, aki aktívan keresi az új megoldásokat a cég teljesítményének javítására.

Jack: Tehát a controller szerepe is fejlődött az adatgyűjtőtől a stratégiai partnerig.

Mia: Így van. A controller nem egy magányos farkas, hanem a menedzsment partnere. Támogatja a vezetést, de nem hoz helyettük döntéseket. Ez fontos különbség.

Jack: És hol helyezkedik el a controller a cég szervezetében? Beül egy irodába a pénzügyesek mellé?

Mia: Lehet, de a modern vállalatoknál a controlling gyakran mátrix szervezetben működik. Ez azt jelenti, hogy a controlling egyszerre több vállalati területtel és több termékkel is foglalkozik. Például egy controller felelős lehet a marketing és az értékesítés támogatásáért is.

Jack: Ez elég komplexnek hangzik. Nagy a felelősség.

Mia: Az, és éppen ezért kulcsfontosságú a beszámolási rendszer. Ennek a rendszernek a célja, hogy a rengeteg működési adatból tiszta, érthető és döntéstámogató információ legyen. Előre meg kell határozni, hogy ki, mikor, milyen formában és milyen tartalmú riportot kap.

Jack: Tehát nem csak arról van szó, hogy küldünk egy Excel-táblát mindenkinek.

Mia: Semmiképpen. A felső vezetésnek átfogó, stratégiai mutatókra van szüksége, míg az alsóbb szinteknek részletes, napi operatív adatokra. A jó beszámoló olyan, mint egy jó térkép: pont annyi információt tartalmaz, amennyi a navigációhoz szükséges. Se többet, se kevesebbet.

Jack: Lenyűgöző, hogy egy látszólag száraz terület, mint a controlling, valójában mennyire a céges stratégia és a mindennapi működés motorja.

Mia: Pontosan. Ez a rendszer biztosítja, hogy a vállalat ne csak sodródjon az árral, hanem tudatosan haladjon a kitűzött céljai felé.

Jack: Rendben, Mia, szóval az előző részben tisztáztuk, hogy a controller nem egy szigorú pénzügyi rendőr. De akkor mégis... hogyan gondolkodik? Milyen szemüvegen keresztül nézi a céget?

Mia: Jó a kérdés, Jack! A szemüveg helyett inkább egy hajóskapitány távcsövét mondanám. A controller gondolkodásmódja négy alappilléren nyugszik.

Jack: Négy pillér? Kíváncsian várom!

Mia: Az első a célorientáltság. A controller mindig a kitűzött célokból indul ki. Minden teljesítményt, minden eredményt ahhoz mér, hogy közelebb kerültünk-e a célhoz. Nem csak azt nézi, mennyit költöttünk, hanem hogy az a költés segített-e elérni, amit akartunk.

Jack: Tehát nem csak a pénz számít, hanem hogy a pénz mit „dolgozott” nekünk.

Mia: Pontosan! A második a szűk keresztmetszet-orientáltság. Ez egy kicsit nyomozósdi. A controller mindig a gyenge pontokat keresi, azokat a tényezőket, amik a leginkább visszafogják a céget.

Jack: Mint egy detektív, aki a bűntény gyenge pontját keresi?

Mia: Pontosan! Ez lehet bármi: egy gép, aminek kicsi a kapacitása, nyersanyaghiány, vagy akár az, hogy nincs elég képzett emberünk. A controller tudja, hogy hiába pörgetjük a többi területet, ha egy ponton mindig elakad a rendszer.

Jack: Oké, ez logikus. Mi a harmadik?

Mia: A jövőorientáltság. Bár a múlt adataival dolgozik, a controller sosem a múltban él. Az adatok csak kiindulópontot jelentenek a jövőbeli döntésekhez. A kérdés mindig az: „Oké, ez történt. De mit csináljunk holnap másképp?”

Jack: És a negyedik? Gondolom, valami a költségekkel kapcsolatos.

Mia: Természetesen, ez a költségtudatosság. De itt van egy fontos csavar! A költség önmagában nem rossz dolog. A controller a költségeket mindig a várható hozamhoz viszonyítja. Egy kiadás akkor indokolt, ha értéket teremt vagy megtérül. Nem spórolni akar mindenáron, hanem okosan befektetni.

Jack: Szóval célorientált, a gyenge pontokat keresi, a jövőbe néz és okosan költ. De hogyan néz ki ez a gyakorlatban? Milyen feladatokat végez nap mint nap?

Mia: Remek kérdés! Az egészet fel lehet fogni egy hét lépésből álló körforgásként. Az első, és legfontosabb: a vállalati célok meghatározásában segít.

Jack: Tehát már a legelején ott van.

Mia: Igen! Utána jön a második lépés: információkat gyűjt a döntésekhez. Ez a lelke az egésznek. A harmadik a gazdasági tervezés – vagyis számokat rendel a célokhoz.

Jack: Itt jönnek a táblázatok, ugye?

Mia: Itt jönnek a táblázatok. A negyedik lépés az eredmények ellenőrzése. Összeveti a tervet a valósággal. Az ötödikben pedig feltárja az eltérések okait. Ez a detektívmunka része.

Jack: Aha, tehát nem csak annyit mond, hogy „baj van”, hanem azt is, hogy „miért van baj”.

Mia: Pontosan! A hatodik lépésben beavatkozási területekre tesz javaslatot a vezetésnek. És végül a hetedik, ami mindent összefog: folyamatosan információszolgáltatást nyújt a menedzsmentnek. Lényegében lefordítja a számokat emberi nyelvre.

Jack: Említetted az információgyűjtést. Honnan származnak ezek az adatok? A sima könyvelésből?

Mia: Részben igen, de a controller fő fegyvere a vezetői számvitel. Ez egy belső használatra szánt rendszer, sokkal rugalmasabb és részletesebb, mint a hivatalos, pénzügyi számvitel.

Jack: Miben más? Miért kell egy külön „belső” számvitel?

Mia: Mert a vezetőket más kérdések érdeklik! A pénzügyi számvitel azt mondja meg, nyereséges volt-e a cég az elmúlt évben. A vezetői számvitel pedig azt, hogy melyik termékünk a legnyereségesebb, melyik üzletünk teljesít a legrosszabbul, vagy hogy megéri-e egy új gépet venni.

Jack: Értem. Tehát a vezetői számvitel adja a muníciót a döntésekhez.

Mia: Így van. És itt mindenféle információt használunk. Vannak mennyiségi adatok, mint a költségek vagy a bevételek. De vannak minőségi információk is, például az ügyfél-elégedettség. Azt nehezebb mérni, de néha sokkal fontosabb.

Jack: Mint megpróbálni számszerűsíteni, hogy a kutyád mennyire szeret.

Mia: Valami olyasmi! De egy jó controller még erre is talál valamilyen mérőszámot. Az információ lehet belső, ami a cégből jön, vagy külső, ami a piacról vagy a versenytársaktól.

Jack: Beszéljünk egy kicsit a terv-tény eltérésekről! Mi van, ha a dolgok nem a terv szerint alakulnak? Ami, lássuk be, elég gyakran előfordul.

Mia: Ó, szinte mindig! Az ellenőrzés pont erről szól. Összehasonlítjuk a tervet a valósággal. De nem állunk meg itt. A controlling nem ítélkezik, hanem okokat keres. Lehet, hogy egyszerűen rosszul terveztünk.

Jack: Bevalljuk, hogy tévedtünk? Micsoda ötlet.

Mia: Néha ez a legbölcsebb dolog! De az is lehet, hogy rossz információk alapján hoztunk döntést, vagy a piaci környezet változott meg hirtelen, mondjuk egy gazdasági válság miatt. Ezt külső tényezőnek hívjuk.

Jack: És mit csinál a controller, ha megvan az ok?

Mia: Javaslatot tesz a beavatkozásra. Fontos, hogy általában nem ő dönt. Ő a navigátor, aki megmondja a kapitánynak: „Uram, ha így haladunk, jéghegynek ütközünk. Javaslom, hogy forduljunk 20 fokkal jobbra.” De a döntést és a felelősséget a kapitány, vagyis a menedzser hozza meg.

Jack: És hogyan adja át ezt az információt? E-mailekkel bombázza a vezetőséget, tele táblázatokkal?

Mia: Remélhetőleg nem! Itt jön képbe a beszámolási rendszer. Ennek az a feladata, hogy a megfelelő vezető, a megfelelő időben, a megfelelő formában kapja meg az információt. Gondolj egy információs piramisra.

Jack: Egy piramisra?

Mia: Igen. Az alján vannak a nyers működési adatok – milliónyi szám. A controller feladata, hogy ebből egyre feljebb haladva tudást építsen. Az adatokból vezetői információ lesz, abból döntést segítő rendszer, a csúcson pedig ott a tiszta, használható tudás.

Jack: Tehát a controller egy adat-tolmács. Lefordítja a számok nyelvét döntésekre.

Mia: Tökéletes megfogalmazás! A jó beszámoló nem csak adatokat közöl, hanem történetet mesél. Megmutatja, honnan jöttünk, hol tartunk, és merre kellene tovább mennünk. Ez a controlling lényege. És épp ezek a beszámolási technikák azok, amikkel a következő alkalommal folytatni fogjuk.

Jack: Oké, Mia, eddig a stratégiáról beszéltünk, de most jön a lényeg. Honnan tudjuk, hogy egy cég tényleg jól működik-e? Milyen mutatókat nézünk?

Mia: Szuper kérdés, Jack! Több kulcsfontosságú mérőszám van. Az egyik ilyen a saját tőke jövedelmezősége. Ez megmutatja, hogy a tulajdonosok pénze mennyire hatékonyan termel profitot.

Jack: Tehát, hogy megéri-e nekik a befektetés. Logikus. És mi a helyzet a termelékenységgel?

Mia: Az is kritikus. Azt méri, hogy adott munkaidő alatt mennyi értéket állítunk elő. De ne feledkezzünk meg a piaci részesedésről sem, ami a cég súlyát mutatja a piacon.

Jack: Piaci súly... tetszik ez a kifejezés. De mi van, ha valami visszahúzza a céget? Hallottam már a "szűk keresztmetszet" fogalmáról.

Mia: Pontosan! A szűk keresztmetszet a vállalat leggyengébb láncszeme. Olyan, mint egy autópálya, ami hirtelen egy sávra szűkül. Hiába száguld mindenki előtte, ott feltorlódik a forgalom.

Jack: És mi lehet ez a szűk sáv a valóságban? Kevés gép, vagy kevés ember?

Mia: Bármi! Lehet gépkapacitás, munkaerőhiány, de akár rossz készletgazdálkodás is. A lényeg, hogy ezt a pontot kell megtalálni és feloldani, hogy a cég tovább tudjon növekedni.

Jack: Szóval keressük meg a dugót és szüntessük meg.

Mia: Valahogy így! Ez lehet tőkeemelés, technológiai fejlesztés, vagy egyszerűen csak a folyamatok optimalizálása.

Jack: Térjünk a matekra. Hogyan számoljuk ki a tényleges teljesítményt? Van erre valami képlet?

Mia: Persze, ez az üzemi teljesítmény. Úgy kapod meg, hogy a nettó árbevételhez hozzáadod vagy kivonod a saját termelésű készletek állományváltozását, és hozzáadod a saját előállítású eszközök aktivált értékét.

Jack: Hűha, ez kicsit bonyolultan hangzik. Miért van szükség erre a korrekcióra?

Mia: Azért, mert a cég nem csak azt az értéket hozza létre, amit eladott. Lehet, hogy gyártott egy csomó terméket, ami még raktáron van. Ez is a teljesítmény része, csak még nem lett belőle árbevétel.

Jack: Értem. És hogyan tervezzük meg előre az eredményt? Itt jön képbe a fedezeti összeg, igaz?

Mia: Pontosan! A fedezeti összeg az, ami az árbevételből a közvetlen költségek levonása után marad. Ebből kell kifizetni a fix, vagyis közvetett költségeket, mint a bérleti díj, és ami marad, az a nyereség.

Jack: Tehát ez a biztonsági párna. Ha ez megvan, onnantól már profitot termelünk.

Mia: Igen, ez az a pont, ami megmutatja, mennyi bevétel kell a nullszaldós működéshez. Az eredménytervezés során folyamatosan figyeljük, hogy a megrendelésekkel ezt elérjük-e, és hogy a meglévő erőforrásainkat a leggazdaságosabban használjuk-e ki.

Jack: Vagyis nem elég, hogy nyereségesek vagyunk papíron, likvidnek is kell lennünk. De erről és a pénzügyi tervezésről szerintem beszéljünk a következő részben.

Jack: Oké, Mia, az önköltségszámítás és a költségtervezés már sokkal tisztább. De... a költségek csak az érem egyik oldala, nem? Mi a helyzet a pénzzel, ami ténylegesen mozog a cégben?

Mia: Nagyon jó a kérdés, Jack! Pontosan ide akartam kilyukadni. Ez a pénzügyi controlling területe, és az egyik legfontosabb eleme a likviditás vizsgálata. Mert hiába nyereséges egy cég papíron, ha épp nincs pénze kifizetni a számláit.

Jack: Uhh, ez egy kicsit olyan, mint amikor a hónap végén várom a fizetésemet, de a számlákat már tegnap be kellett volna fizetni?

Mia: Pontosan! A likviditás a vállalat fizetőképességét jelenti. Azt, hogy képes-e rövid távon eleget tenni a fizetési kötelezettségeinek. Az alapszabály a pénzügyi egyensúly fenntartása.

Jack: És ezt hogy lehet mérni? Nem elég csak megnézni a bankszámlát?

Mia: Az egy része, de a controlling ennél mélyebbre ás. A központi eszközünk erre a cash flow kimutatás. Ez mutatja meg a vállalkozás tényleges pénzáramlását egy adott időszak alatt.

Jack: Cash flow... ezt a szót már ezerszer hallottam. De mit is jelent pontosan?

Mia: Képzeld el a céget egy nagy medenceként. A cash flow az, ami a csapokból befolyik és a lefolyókon kiáramlik. Három fő „csapja” van.

Jack: Oké, hallgatom.

Mia: Az első a működési cash flow. Ez a cég alaptevékenységéből származó pénzmozgás. Eladunk terméket, fizetünk a beszállítóknak, béreket fizetünk. Ez a motor.

Jack: Rendben, ez a mindennapi üzletmenet.

Mia: Aztán van a befektetési cash flow. Itt vásárolunk vagy eladunk hosszú távú eszközöket. Például veszünk egy új gépsort, vagy eladunk egy épületet. Ez a jövőbe való befektetés.

Jack: Tehát itt inkább nagy, egyszeri tételek vannak.

Mia: Pontosan. A harmadik pedig a finanszírozási cash flow. Ez a tulajdonosok és a hitelezők felé irányuló pénzmozgás. Például hitelt veszünk fel, vagy épp törlesztjük azt, esetleg osztalékot fizetünk. Ez a cég „üzemanyaga”.

Jack: Szóval ha összeadjuk ezt a hármat, megkapjuk, hogy mennyi pénz maradt a kasszában? De mire jó ez a felbontás?

Mia: Arra, hogy rengeteg hasznos mutatót számolhatunk belőle. Ezek olyanok, mint a vérnyomásmérő a cégnek. Például az adósságfedezeti mutató megmutatja, hogy a működésből származó pénz hányszorosan fedezi az adósságokat.

Jack: Értem. Tehát látjuk, hogy nem fullad-e bele a cég a hitelekbe.

Mia: Így van. Vagy a kamatfedezeti mutató, ami azt vizsgálja, hogy a kamatokat milyen biztonsággal tudjuk kifizetni. Vagy a jövedelmezőségi mutató, ami a pénztermelő képességet méri. Rengeteg ilyen van, mind egy-egy apró diagnózis a cég pénzügyi egészségéről.

Jack: És ezt a cash flow-t... hogyan állítják össze? Csak ül valaki egy számológéppel és összeadogatja a bevételeket meg a kiadásokat?

Mia: Majdnem! Ez a direkt módszer. Tényleg arról szól, hogy fogjuk az összes pénzügyi kihatással bíró bevételt, és kivonjuk belőle az összes pénzügyi kihatással bíró ráfordítást. Nagyon pontos, de eléggé aprólékos munka.

Jack: Ennél van egyszerűbb is? Remélem.

Mia: Van, és a legtöbb cég ezt használja. Ez az indirekt módszer. Itt egy trükkhöz folyamodunk. Kiindulunk a cég adózás előtti eredményéből, ami ugye nem egyenlő a pénzmozgással.

Jack: Miért is nem?

Mia: Mert vannak benne olyan tételek, amik nem jártak pénzmozgással. A legtipikusabb ilyen az értékcsökkenés. Ez egy költség, ami csökkenti az eredményt, de pénz nem hagyta el a céget miatta.

Jack: Á, értem! Tehát az indirekt módszernél fogjuk az eredményt, és korrigáljuk az ilyen „nem-pénz” tételekkel?

Mia: Pontosan! Hozzáadjuk a pénzkiadással nem járó költségeket, és kivonjuk a pénzbevételt nem jelentő bevételeket. A végeredmény ugyanaz lesz, csak a logika más. Kicsit olyan, mint visszafelé gondolkodni.

Jack: Zseniális. Van még valami kulcsfogalom a pénzügyi controllingban, amit egy vizsgázónak tudnia kell?

Mia: Abszolút! A működő tőke. Ez a vállalat rövid távú működésének finanszírozási biztonságát mutatja. Egyfajta pénzügyi puffer.

Jack: Puffer? Ezt fejtsd ki, kérlek.

Mia: A képlete egyszerű: forgóeszközök mínusz rövid lejáratú kötelezettségek. A forgóeszközök azok, amik egy éven belül pénzzé tehetők, mint a készletek vagy a vevőkövetelések. A rövid lejáratú kötelezettségek pedig azok a tartozások, amiket egy éven belül ki kell fizetni.

Jack: Tehát ha több a rövid távú eszközöm, mint a rövid távú tartozásom, akkor pozitív a működő tőkém és biztonságban vagyok?

Mia: Nagyon jól látod! A pozitív működő tőke azt jelenti, hogy a napi működéshez szükséges eszközeid egy részét nem rövid, hanem hosszú távú, stabil forrásokból finanszírozod. Ez sokkal biztonságosabb helyzetet teremt. Nem kell kapkodnod, ha egy vevő később fizet.

Jack: Szuper! Ez rengeteg információ volt. A végére, ahogy szoktuk, tudnál adni egy gyors összefoglalót azoknak, akik holnap vizsgáznak controllingból?

Mia: Persze, szedjük össze a legfontosabbakat! Az operatív controlling célja a gazdaságos, jövedelmező és likvid működés biztosítása. A fő folyamata pedig: célkijelölés, elemzés, tervezés, ellenőrzés és visszacsatolás.

Jack: Ez a controlling körforgása, pipa.

Mia: Az eredménytervezésnél kulcsfontosságú a fedezeti összeg. Ez az árbevétel és a közvetlen költségek különbsége. Ebből kell kigazdálkodni a cég összes többi, fix költségét és a profitot is.

Jack: Fedezeti pont, erről volt szó korábban. Világos.

Mia: A pénzügyi tervezés központi eleme pedig, ahogy ma beszéltük, a cash flow és a likviditás. A cash flow a cég tényleges pénzmozgását mutatja, míg a működő tőke a rövid távú pénzügyi biztonság egyik legfontosabb mutatója. Ennyi a lényeg.

Jack: Fantasztikus! Nagyon szépen köszönöm, Mia, hogy segítettél rendet tenni a controlling világában. Azt hiszem, a hallgatóink nevében is mondhatom, hogy rengeteget tanultunk.

Mia: Én köszönöm a lehetőséget, Jack! Mindig öröm. Hajrá mindenkinek a vizsgákhoz!

Jack: Így van! Ez volt a Studyfi Podcast mára. Reméljük, velünk tanultatok, és sikeres vizsgákat tesztek! Sziasztok!

Mia: Sziasztok!