Rentabilitätsanalyse und Make-or-Buy-Entscheidungen

Die Rentabilitätsanalyse und Make-or-Buy-Entscheidungen sind zentrale Säulen der Betriebswirtschaft, die Unternehmen helfen, effizienter und wirtschaftlicher zu agieren. Insbesondere im Gesundheits- und Sozialwesen ermöglichen diese Instrumente, knappe Ressourcen optimal einzusetzen. Dieser Artikel beleuchtet die Grundlagen, Methoden und praktische Anwendung dieser wichtigen Konzepte, um fundierte Entscheidungen zu treffen und die Wirtschaftlichkeit nachhaltig zu sichern.

Grundlagen der Rentabilitätsanalyse und Make-or-Buy-Entscheidungen verstehen

Bevor wir in die Tiefe der Rentabilitätsanalyse und Make-or-Buy-Entscheidungen eintauchen, ist es wichtig, die betriebswirtschaftlichen Grundlagen zu verstehen. Diese bilden das Fundament für alle Wirtschaftlichkeitsüberlegungen und helfen, die komplexen Zusammenhänge von Input, Output und Effizienz zu erfassen.

Die 80/20 Regel: Wirtschaftlichkeit effizient nutzen

Das 80/20 Prinzip, auch als Pareto-Prinzip bekannt, besagt, dass eine Minderheit der Ursachen (20%) zu einer Mehrheit der Wirkungen (80%) führt. Im Kontext der Arbeitswelt bedeutet dies, dass 80% der erzielten Ergebnisse auf nur 20% des eingesetzten Aufwands zurückzuführen sind.

Dies impliziert, dass ein Großteil der Anstrengungen, nämlich 80%, weitgehend wirkungslos bleiben kann. Beispiele hierfür sind, dass 20% des Personals 80% der Vorgänge bearbeiten oder 20% der Vorschriften 80% aller Fälle regeln.

Bei der konsequenten Umsetzung des 80/20 Prinzips gibt es zwei Hauptansätze:

• Konzentration auf produktive Ressourcen: Man sollte sich darauf konzentrieren, die vermeintlich „unproduktiven“ Ressourcen ähnlich den produktiven 20% einzusetzen. Ziel ist es, aus den restlichen 80% ebenfalls signifikante Ergebnisse zu erzielen.
• Rationalisierung und Fokus: Ein anderer Ansatz ist, sich ausschließlich auf die entscheidenden 20% zu konzentrieren und auf die restlichen „unproduktiven“ 80% zu verzichten, was zu einer Rationalisierung führt.

Allerdings birgt die Anwendung des 80/20 Prinzips auch Herausforderungen. Lösungen, die nur zu 80% perfekt sind, können Risiken und Fehler beinhalten. Oft fehlt in Unternehmen eine Fehlerkultur oder Risikobereitschaft, was dazu führt, dass Mitarbeiter nur 100%-Lösungen anstreben.

Bekannte Anwendungen finden sich in der ABC-Analyse in der Fertigung oder im Zeitmanagement.

Input-Output-Wirtschaftlichkeitsanalyse: Definition und Anwendungsgebiete

Die Wirtschaftlichkeit definiert sich als die Differenz oder das Verhältnis zwischen Output (Ertrag, Leistung) und Input (Aufwand, Kosten). Es ist ein grundlegendes Konzept, um die Effizienz von Prozessen, Projekten oder ganzen Betrieben zu beurteilen.

Anwendungsgebiete von Wirtschaftlichkeitsanalysen sind vielfältig und umfassen:

• Beurteilung geplanter Maßnahmen: Dazu zählen die Anschaffung neuer Anlagen, die Erweiterung des Leistungsspektrums, die Eröffnung neuer Zweigbetriebe, Messebeteiligungen oder das Outsourcing von Prozessen.
• Optimierung bestehender Einheiten: Sie dienen der Beurteilung und Optimierung des gesamten Betriebes, einzelner Geschäftsgebiete, Haupt- oder Teilprozesse sowie spezifischer Produkte oder Dienstleistungen. Beispiele hierfür sind die Beurteilung der Radiologie, von OP-Prozessen oder der Reinigungsdienste.

Das Minimal- und Maximalprinzip der Wirtschaftlichkeit

Die Wirtschaftlichkeitsanalyse basiert auf verschiedenen Prinzipien, um optimale Ergebnisse zu erzielen:

• Minimalprinzip der Wirtschaftlichkeit: Ein genau definiertes Ziel (Output) soll mit dem geringsten Mitteleinsatz (Input) erreicht werden.
• Maximalprinzip der Wirtschaftlichkeit: Mit einem festen Budget (Input) soll ein größtmögliches Ergebnis (Output) erzielt werden.
• Mini-Max-Prinzip der Wirtschaftlichkeit: Hierbei wird versucht, mit dem geringsten Mitteleinsatz (Input) das größtmögliche Ergebnis (Output) zu erzielen. Dieses Prinzip ist in der Praxis oft schwer umsetzbar, da es einen scheinbar unendlichen Optimierungsgrad anstrebt.

Input- und Outputüberlegungen für ein Projekt detailliert erklärt

Für eine fundierte Rentabilitätsanalyse sind sowohl Input- als auch Output-Überlegungen entscheidend. Sie strukturieren die Kosten und Erträge eines Projekts umfassend.

Inputüberlegungen (Kosten/Aufwand):

Der Input eines Projekts muss detailliert strukturiert werden. Dazu gehören:

• Personal: Löhne, Gehälter, Sozialabgaben.
• Betriebsmittel/Software/Installation/Schulung: Anschaffungskosten, Abschreibungen.
• Material: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe.
• Informationsmaterial/Kommunikation/Reisen: Kosten für Marketing, Reisekosten.
• Instandhaltung/Wartung/Reparaturen: Laufende Kosten zur Aufrechterhaltung des Betriebs.
• Raumbedarf: Mietkosten oder kalkulatorische Kosten für genutzte Flächen.
• Inanspruchnahme von Fremdleistungen: Externe Schulungen, Beratungen, Catering, Studien.
• Sonstiger Input: Nicht zuordenbare Ausgaben.
• Kalkulatorische Zinsen: Für die Kapitalbindung in Betriebsmitteln.

Besonders wichtig ist die Cashwirksamkeit des Inputs, also welcher Anteil des Inputs tatsächlich ausgabewirksam ist. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens.

Outputüberlegungen (Ergebnis/Leistung):

Der Output sollte, wenn möglich, monetär gemessen werden. Ist dies nicht möglich, müssen Leistungsmaßgrößen wie Leistungsmenge, Qualität, Durchlaufzeiten oder Auslastungsgrade definiert werden. Es gibt drei Bewertungsbereiche:

• Einsparungen: Kostenreduktionen durch die Maßnahme oder Investition.
• Leistungswirkungen für Kunden/Klienten/Patienten: Verbesserungen oder Vorteile, die sich aus dem Projekt ergeben.
• Gesellschaftliche Folgewirkungen/Folgekosten: Positive oder negative Auswirkungen auf die Gesellschaft, die vermieden oder verursacht werden.

Bei Einsparungen werden alle Kostenarten betrachtet, die durch die Maßnahme wegfallen, wie Personal-, Material- oder Fremdleistungskosten. Auch hier ist die Cashwirksamkeit der Einsparungen relevant.

Umsatz-/Erlöswirkungen entstehen durch Veränderungen im Angebot. Dazu zählen:

• Mehr verrechnete Leistungen: Umsatzsteigerungen durch höhere Mengen oder Preise.
• Weniger verrechnete Leistungen: Umsatzsenkungen durch geringere Mengen oder Preise.
• Vermeidung von Umsatzrückgang: Sicherstellung bestehender Erlöse.

Die Bewertung von Umsatzwirkungen erfordert oft eine Zusammenarbeit mit Vertriebsprofis und basiert auf Annahmen. Diese Annahmen sollten dokumentiert und überprüft werden, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Die monetäre Bewertung erfolgt über die Deckungsbeitragsrechnung oder Break-Even-Analyse.

Gesellschaftliche Folgewirkungen umfassen zusätzliche Kosten oder Einsparungen in verschiedenen Gesellschaftsbereichen, deren monetäre Bewertung oft komplex ist und auf Werturteilen basiert.

Prozessverlauf von Input und Output eines Projekts

Projekte durchlaufen typischerweise drei Phasen, in denen Input und Output unterschiedlich anfallen:

1. Analyse-/Planungsphase: Hier fallen primär Inputkosten an, z.B. für Personal, Informationsmaterial oder externe Dienstleistungen.
2. Einführungs-/Umsetzungsphase: Es entstehen weitere Inputkosten (Personal, Betriebsmittel, Material, Schulung). Outputeffekte sind in dieser Phase meist nur sehr bedingt sichtbar.
3. Betriebs-/Wirkungsphase: Das Projekt wirkt dauerhaft, meist über 5 Jahre oder länger. Es fallen laufende Inputkosten (Wartung, Personal) an, denen Output in Form von Kosteneinsparungen, Umsatzwirkungen und Folgewirkungen gegenübersteht.

Wirtschaftlichkeitsaussagen von Projekten: Kennzahlen und Bewertung

Um die Rentabilität eines Projekts zu beurteilen, werden verschiedene monetäre Aussagen und Kennzahlen herangezogen:

• Kalkulatorischer Projektgewinn pro Jahr: Berechnet als Output minus Input für ein Geschäftsjahr. Hierbei wird der einmalige Projektinput über kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen auf den Wirkungszeitraum verteilt.
• Gesamter Projektzeitraum (z.B. 5 Jahre): Für diesen Zeitraum wird der gesamte Output dem gesamten Input gegenübergestellt, um ein Gesamtergebnis in € oder eine Gesamtrendite zu ermitteln.
• Amortisationszeit des einmaligen Projektinputs: Diese Kennzahl gibt an, wie lange es dauert, bis der in der Planungs- und Umsetzungsphase entstandene Input durch die Wirkungsphase des Projektes erwirtschaftet wird.

Amortisationszeit = Ausgabewirksame Investitionssumme / Finanzwirksamer Projektgewinn pro Jahr

Eine Amortisationszeit von über 5 Jahren wird oft als kritisch betrachtet.

Neben monetären gibt es auch nicht-monetäre Aussagen. Während Input und Kosteneinsparungen meist monetär messbar sind, ist die Bewertung von Folgewirkungen (z.B. Bedürfnisbefriedigung bei Kunden) schwieriger. Hier gilt das Prinzip der Transparenz: Alle monetären Wirkungen erfassen, Ursache-Wirkungs-Ketten für nicht-monetäre Wirkungen dokumentieren und verschiedene Szenarien (Best/Worst Case) durchspielen. Die Entscheidung, ob ein Wirkungsszenario den Input wert ist, bleibt oft ein Werturteil.

Make-or-Buy-Entscheidungen: Selbermachen oder fremd vergeben?

Die Make-or-Buy-Entscheidung ist eine strategische Frage, ob eine Leistung intern erbracht (make) oder extern bezogen (buy) werden soll. Sie hat weitreichende Konsequenzen für Wertschöpfung, Kosten und Flexibilität eines Unternehmens.

Kriterien für die Make-or-Buy-Entscheidung und ihre Bedeutung

Verschiedene Kriterien beeinflussen die Make-or-Buy-Entscheidung. Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Aspekte zusammen:

Diese Kriterien müssen im Rahmen einer umfassenden Analyse bewertet werden, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können.

Methodische Vorgehensweise bei Make-or-Buy-Entscheidungen

Um die Komplexität von Make-or-Buy-Entscheidungen zu bewältigen, empfiehlt sich eine strukturierte Vorgehensweise:

1. Festlegung und Abgrenzung des Entscheidungsobjektes: Identifiziere die Teilprozesse, Leistungsarten und -mengen. Analysiere Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Bereichen, um Probleme zu minimieren.
2. Bewertung des Entscheidungsobjektes mit KO-Kriterien: Definiere Kernkompetenzen als KO-Kriterien. Ist der Projektgegenstand eine Kernkompetenz, scheiden „buy“-Alternativen automatisch aus.
3. Qualitative Projektbewertung über eine Nutzwertanalyse: Hierbei wird eine Arbeitsgruppe mit Experten gebildet. Gemeinsam werden Kriterien entwickelt, bewertet und gewichtet, um ein Gesamturteil für die Alternativen „make“ und „buy“ zu erhalten.
4. Kostenanalyse: Eine detaillierte Kalkulation der Kosten mit vorhandenen Methoden (z.B. Zuschlagskalkulation, Prozesskostenanalyse, Gesamtkostenanalyse) für beide Alternativen ist unerlässlich.
5. Entscheidungsportfolio: Die Ergebnisse der qualitativen und quantitativen Analysen werden in einem Portfolio zusammengeführt, um ein Gesamtbild zu erhalten.

Qualitative Projektbewertung mittels Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist ein Instrument zur qualitativen Bewertung von Alternativen. Sie ermöglicht es, schwer monetär messbare Kriterien systematisch in die Entscheidung einzubeziehen.

Die methodische Vorgehensweise umfasst:

• Bildung einer Arbeitsgruppe: Experten aus allen betroffenen Bereichen entwickeln Bewertungskriterien.
• Kriterienentwicklung und -bewertung: Die Kriterien werden als Ziele definiert. In Workshops bewertet das Team jede Alternative (make or buy) anhand dieser Kriterien, typischerweise auf einer Skala (z.B. 1-5).
• Gewichtung und Ergebnisberechnung: Das Team erarbeitet gemeinsam die Gewichtung der einzelnen Kriterien (z.B. mittels paarweisem Vergleich) und berechnet daraus das gewichtete Ergebnis für jede Alternative.

Beispiel einer Nutzwertanalyse:

In diesem fiktiven Beispiel zeigt das Ergebnis, dass „Buy“ qualitativ besser bewertet wird als „Make“ (3,64 vs. 2,89).

Die Gewichtung der Zielkriterien erfolgt oft über einen paarweisen Vergleich, bei dem die Bedeutung der Kriterien zueinander bewertet wird (z.B. 0-4 Punkte für die Wichtigkeit eines Kriteriums gegenüber einem anderen).

Kostenanalyse: Intern produzieren oder extern beziehen?

Die Kostenanalyse bildet das quantitative Rückgrat der Make-or-Buy-Entscheidung. Hier werden die Kosten für die Eigenfertigung (make) den Kosten des Fremdbezugs (buy) gegenübergestellt.

Einfachste make-Kalkulation:

• Fertigungsmaterial
• • Bezugskosten (EK)
• • Materialgemeinkosten (Zuschlagsatz)
• = Materialkosten
• • Fertigungseinzelkosten (Maschinenstundensätze, Löhne)
• • Fertigungsgemeinkosten
• = Herstellkosten (make-Kosten)

Einfachste buy-Kalkulation:

• Preis Fertigbezugsteile
• • Bezugskosten (EK)
• • Materialgemeinkosten (Zuschlagsatz)
• = Materialkosten (buy-Kosten)

Das Hauptproblem bei der Zuschlagskalkulation liegt in der Pauschalität der Gemeinkostenzuschlagssätze. Diese können den spezifischen prozessbezogenen Anteil der Gemeinkosten oft nicht exakt abbilden, weshalb eine kritische Überprüfung und gegebenenfalls die Verwendung gesonderter Zuschlagssätze oder der Verzicht darauf für den Vergleich notwendig sind.

Für mittel- bis langfristige Vergleiche der Gesamtkosten sollte man von geplanten Absatzmengen ausgehen und die Kosten in fixe und variable Anteile aufschlüsseln. Eine Break-Even-Analyse zwischen den Alternativen „make“ und „buy“ verdeutlicht, bei welcher Menge welche Alternative kostengünstiger ist.

Grundsätzlich gilt, dass „buy“ oft mit geringeren Fixkosten und höheren variablen Kosten einhergeht, während „make“ hohe Fixkosten, aber potenziell niedrigere variable Kosten bei hoher Auslastung hat. Kostenunterschiede können nie exakt auf den Cent berechnet werden, daher ist Vorsicht bei der Interpretation geboten. Besonderes Augenmerk liegt auf der Veränderung der Fixkosten.

Entscheidungsportfolio zur Make-or-Buy-Strategie

Das Entscheidungsportfolio fasst die qualitativen und quantitativen Ergebnisse zusammen und visualisiert die Lage des Entscheidungsobjektes. Es hilft, eine gesamthafte Beurteilung zu ermöglichen.

Die Vorgehensweise ist wie folgt:

• Kostenachse: Der relative Kostenunterschied zwischen „make“ und „buy“ wird berechnet (z.B. „buy“ ist 10% kostengünstiger) und auf der Kostenachse aufgetragen.
• Qualitätsachse: Der Unterschied der qualitativen Bewertung aus der Nutzwertanalyse wird ebenfalls relativ berechnet (z.B. „buy“ wird qualitativ um 17% besser bewertet) und auf der Qualitätsachse angetragen.

Die Verbindung dieser beiden Achsenwerte zeigt die Position des Entscheidungsobjektes im Portfolio an. Dadurch ergeben sich verschiedene Entscheidungssituationen:

• Eindeutige Entscheidung: Liegt das Objekt im Quadranten „sicheres buy“ oder „sicheres make“, ist die Entscheidung klar.
• Uneindeutige Entscheidung: Liegt das Objekt in den anderen Quadranten, ist die Entscheidung komplexer. Insbesondere, wenn sich die relativen Vorteile auf einer Diagonalen aufheben oder ein Vorteil den anderen überwiegt, müssen Entscheider Kosten mit Punkten vergleichen. Da es hier keinen gemeinsamen Wertmaßstab gibt, birgt eine solche Entscheidung immer begründbare Risiken.

FAQ: Häufig gestellte Fragen zur Rentabilitätsanalyse und Make-or-Buy-Entscheidungen

Was ist der Hauptunterschied zwischen Minimal- und Maximalprinzip in der Wirtschaftlichkeit?

Das Minimalprinzip zielt darauf ab, ein fest definiertes Ziel mit dem geringstmöglichen Ressourceneinsatz zu erreichen. Das Maximalprinzip hingegen strebt an, mit einem festen Budget das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Beide fokussieren auf Effizienz, aber aus unterschiedlichen Startpunkten.

Welche Rolle spielt die 80/20 Regel bei der Rentabilitätsanalyse?

Die 80/20 Regel hilft, sich auf die kritischen 20% der Ursachen oder Anstrengungen zu konzentrieren, die 80% der Ergebnisse liefern. In der Rentabilitätsanalyse bedeutet dies, die wichtigsten Inputfaktoren oder Outputtreiber zu identifizieren, um die Wirtschaftlichkeit effizient zu steigern und unnötigen Aufwand zu vermeiden.

Wie werden gesellschaftliche Folgewirkungen in einer Rentabilitätsanalyse berücksichtigt?

Gesellschaftliche Folgewirkungen sind oft schwer monetär zu bewerten. Sie werden durch das Prinzip der Transparenz berücksichtigt: Alle monetären Wirkungen werden erfasst, und für darüber hinausgehende Wirkungen werden eindeutige Ursache-Wirkungs-Ketten aufgebaut und dokumentiert. Oft werden Annahmen für verschiedene Szenarien (bester, erwarteter, schlechtester Fall) getroffen und die Entscheidung bleibt ein Werturteil.

Warum ist eine Nutzwertanalyse bei Make-or-Buy-Entscheidungen sinnvoll?

Die Nutzwertanalyse ist sinnvoll, um qualitative Kriterien wie Know-how-Gewinn, Flexibilität oder Innovationsgrad systematisch in die Entscheidung einzubeziehen. Da diese Faktoren nicht direkt monetär messbar sind, ermöglicht die Nutzwertanalyse eine strukturierte Bewertung und Gewichtung durch Experten, was zu einer umfassenderen und fundierteren Entscheidung führt, die über reine Kostenbetrachtungen hinausgeht.

Was versteht man unter Cashwirksamkeit des Inputs und Outputs?

Die Cashwirksamkeit des Inputs bezieht sich auf den Anteil der Ausgaben, die tatsächlich zu einem Abfluss liquider Mittel führen (z.B. Lohnzahlungen). Die Cashwirksamkeit des Outputs hingegen beschreibt den Anteil der Einnahmen oder Einsparungen, die zu einem Zufluss liquider Mittel führen (z.B. durch Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen). Dies ist entscheidend für die Liquiditätsplanung und die finanzielle Beurteilung von Projekten.