Podcast na Základy managementu, psychologie a účetnictví

Kapitoly

Co je to řízení?

Manažer v akci

Dovednosti správného manažera

Kdo koho řídí?

Kolik lidí utáhne jeden šéf?

Rychlé shrnutí

Co je to motivace?

Jak funguje motivace?

Motivace v praxi

Skryté síly naší mysli

Osobnost, motivace a stres v kostce

Co je vědecká psychologie

Od Wundta k Pavlovovi

Tvary, sny a pyramidy

Kognice v praxi

Schopnosti a tvořivost

Brzdy kreativity

Celoživotní cesta

Geny versus zkušenosti

Úkoly pro každý věk

Co je socializace?

Pravidla skupiny

První dojem klame

Tichý jazyk těla

Vizuální, akustické i čichové

Když se komunikace pokazí

Skryté daně

Rozpočet jako domácnost

Rychlé shrnutí

Jak fungují fondy

Účetnictví neziskovek

Závěrečné shrnutí a rozloučení

Přepis

Petr: Představ si, že s kamarády stavíte obří hrad z Lega. Každý popadne kostky a začne něco stavět. Jeden dělá věž, druhý zeď... a za chvíli je z toho naprostý chaos, kde nic nesedí.

Tereza: Přesně. A právě proto potřebujete jednoho z vás, který to bude řídit. Někoho, kdo má plán a řekne: „Fajn, ty stavíš levou věž, ty se postarej o hradby.“

Petr: Takže řízení je v podstatě návod, jak se z chaosu dostat k hotovému hradu?

Tereza: V podstatě ano. Posloucháte Studyfi Podcast. Řízení je zkrátka soubor zkušeností a metod, jak usměrnit činnost, abychom dosáhli společného cíle. Je to jako navigace v autě – manažer je ten řidič, který drží volant a ví, kam firma jede.

Petr: Dobře, takže manažer je ten „řidič“. Co přesně jsou jeho úkoly? Kromě toho, že křičí, ať přidáme?

Tereza: To snad ne. Jeho hlavní úkoly jsou plánování, organizování, vedení lidí a kontrola. Nejdřív musí stanovit cíl, třeba „zvýšíme výrobu o 20 %“. Pak musí zorganizovat lidi a zdroje, aby toho dosáhli.

Petr: A to vedení lidí? To zní jako nejtěžší část.

Tereza: Často je. Jde o motivaci a podporu. A nakonec kontrola – manažer musí hlídat, jestli všechno běží podle plánu. Když se něco pokazí, musí zjistit proč a zasáhnout. To je ta slavná zpětná vazba. Bez informací a kontroly by řídil naslepo.

Petr: Musí na to mít člověk nějaké speciální schopnosti? Nějaké manažerské superschopnosti?

Tereza: Přesně tak! Dělí se na tři hlavní typy. Zaprvé, technické dovednosti. Účetní musí rozumět číslům, šéf v továrně zase strojům.

Petr: To dává smysl. Co dál?

Tereza: Zadruhé, lidské dovednosti. To je schopnost pracovat s lidmi, komunikovat, vést tým. A to je klíčové na všech úrovních řízení.

Petr: A ta třetí?

Tereza: Koncepční dovednosti. To je schopnost vidět „velký obrázek“. Chápat, jak tvoje oddělení zapadá do celé firmy a jak dnešní rozhodnutí ovlivní budoucnost.

Petr: Takže musí být tak trochu technik, psycholog i stratég v jednom. To zní náročně.

Tereza: Je to výzva. Ale právě kombinace těhle dovedností dělá z člověka dobrého manažera. A o tom, jaké styly řízení existují, si povíme příště.

Petr: Minule jsi říkala, že si povíme o stylech řízení. Ale ještě než se k tomu dostaneme, jak vlastně vypadá to, co manažer řídí? Ta firemní „kostra“?

Tereza: Skvělá otázka. Tomu se říká organizační struktura. Ale dnes se zaměříme na její speciální část – řídící strukturu. Ta je tvořená jenom lidmi. Jde v ní o to, kdo je čí nadřízený a kdo komu dává příkazy.

Petr: Takže takový ten klasický pavouk v organizačním schématu?

Tereza: Přesně tak. A v tom pavoukovi najdeš dva typy jednotek. Liniové, které přímo řídí práci – třeba vedoucí výroby. A pak štábní, což jsou takoví poradci. Ti přímo neřídí, ale pomáhají – třeba právní oddělení.

Petr: Dobře, to dává smysl. Ale existuje nějaký limit, kolik lidí může jeden manažer efektivně řídit? Nemůže jich mít pod sebou padesát, že ne?

Tereza: To rozhodně ne. Tomu se odborně říká řídící kapacita a je to klíčový faktor. Značí se písmenem q.

Petr: Takže když má šéf pod sebou dvacet lidí, je to spíš krotitel divé zvěře než manažer?

Tereza: Přesně tak! Protože tu kapacitu ovlivňuje spousta věcí. Jednak subjektivní faktory – jak schopný je vedoucí a jak motivovaní jsou podřízení. A pak ty objektivní, jako je složitost práce nebo firemní pravidla.

Petr: Takže jiná situace, jiný počet lidí.

Tereza: Přesně. Manažer v klidné kanceláři zvládne třeba pět lidí. Ale u složitého projektu, kde se musí neustále komunikovat, efektivně uřídí třeba jen tři.

Petr: Takže abychom to shrnuli... Organizační struktura je celková kostra firmy a řídící struktura je jen o lidech a o tom, kdo velí.

Tereza: Ano. Propojuje lidi pomocí informací a příkazů. A řídící kapacita, tedy kolik lidí může jeden šéf vést, závisí na schopnostech všech zúčastněných a na složitosti samotné práce.

Petr: Chápu. A teď se konečně můžeme vrhnout na ty slíbené styly řízení. Jaké tedy existují?

Tereza: Skvělá otázka. Ale než se pustíme do konkrétních stylů řízení, musíme pochopit to nejdůležitější... co lidi vůbec pohání. A to je motivace.

Petr: Jasně, bez motivace se nikdo ani nezvedne z postele. Jak bys ji tedy jednoduše definovala?

Tereza: Motivace je v podstatě vůle něčeho dosáhnout. Je to motor, který nás tlačí ke splnění nějakého cíle. Ale pozor, tenhle motor neběží věčně. Motivace je totiž dočasná.

Petr: Jak to myslíš, dočasná?

Tereza: Trvá jen do chvíle, než dosáhneš cíle. Chceš dostudovat? Super, to je tvoje motivace. Jakmile máš diplom v ruce, tahle konkrétní motivace končí. A taky se mění... někdy máš chuť se učit, někdy vůbec.

Petr: To zní až moc povědomě. Takže motivace je jako palivo v autě. Když dojde, prostě stojíme.

Tereza: Přesně tak! A manažer musí vědět, jaké palivo jeho lidem dolévat.

Petr: A jak se takový motor startuje? Co ten proces spouští?

Tereza: Všechno začíná u stimulů. To jsou podněty, které můžou motivaci zažehnout. A máme dva druhy. Impulsy, které jdou zevnitř – třeba bolest tě donutí jít k lékaři.

Petr: A ten druhý?

Tereza: To jsou incentivy. Ty přicházejí zvenku. Třeba pochvala od šéfa za dobře odvedenou práci. A když takový stimul odpovídá našim potřebám, vznikne z něj motiv.

Petr: Takže motiv je ta vnitřní síla, která nás už přímo nutí něco dělat?

Tereza: Přesně. Šéf tě pochválí... to je stimul. Ty se chceš cítit uznaný... to je potřeba. A tak vznikne motiv pracovat dobře i příště, abys tu pochvalu dostal znovu.

Petr: Chápu. A manažeři tedy musí být tak trochu psychologové, aby poznali, co na koho platí, že?

Tereza: Jistě. Musí znát potřeby, zájmy a hodnoty svých lidí. A podle toho vybrat správný stimul. Někdo potřebuje slyšet chválu, jiný chce finanční bonus. A tomu se říká pozitivní motivace.

Petr: A existuje i negativní?

Tereza: Bohužel ano. To je motivace strachem. Třeba když ti šéf řekne: „Pokud projekt nedodáš včas, strhnu ti část platu.“ Funguje to, ale dlouhodobě to ničí atmosféru ve firmě.

Petr: Rozumím. Takže ideální manažer je takový dirigent, co ví, jak naladit každého muzikanta, aby orchestr hrál co nejlépe.

Tereza: To je perfektní přirovnání! A právě o tom, jaké teorie nám v tom ladění pomáhají, si povíme příště.

Petr: Tak pojďme ladit, Terezo! Psychologie osobnosti a stresu jsou klíčoví hráči v našem vnitřním orchestru, že? Často o nich ani nevíme.

Tereza: Přesně tak, Petře. Jsou to takové skryté síly. A jedním z fascinujících nástrojů, jak se mysl brání, jsou obranné mechanismy. Slyšel jsi třeba o sublimaci?

Petr: Sublimace... to mi zní jako něco z chemie, když se pevná látka mění v plyn. Neříkej mi, že se taky můžu vypařit.

Tereza: Neboj, nevypaříš. Ale ta energie ano! Jde o to, že přeměníš negativní pocity, třeba vztek, v něco společensky přijatelného a tvůrčího. Místo hádky si jdeš zaběhat nebo složíš písničku.

Petr: Takže místo abych křičel na šéfa, mám mu radši napsat báseň?

Tereza: To by mohlo fungovat! Dalším mechanismem je projekce. To je, když své vlastní chyby nebo pocity, které si nechceme přiznat, vidíme na druhých.

Petr: Máš nějaký příklad ze školy?

Tereza: Určitě. Představ si studenta, který si nevěří na test. Místo aby si přiznal strach ze selhání, začne tvrdit, že učitel je nespravedlivý a dává těžké otázky. Promítá svou nejistotu navenek.

Petr: Aha, takže to je to klasické „za všechno může učitel“! To naprosto chápu.

Tereza: Přesně. A když to celé dáme dohromady, dostaneme takový základní obrázek pro tuhle maturitní otázku. Naši osobnost tvoří jak vrozené rysy, jako temperament, tak ty získané, jako charakter.

Petr: Jasně, něco zdědíme a něco se naučíme. A co nás tedy pohání vpřed?

Tereza: To je právě motivace. Takový náš vnitřní motor. Jeho síla závisí na našich potřebách a cílech. A pak je tu ten slavný stres.

Petr: Který není vždycky špatný, že? Slyšel jsem o eustresu.

Tereza: Přesně tak! Eustres je ten pozitivní stres, co nás motivuje k výkonu. Ale jeho protipól, distres, je ten, co nás dlouhodobě ničí a vede k vyčerpání.

Petr: Takže klíčem je naučit se s ním pracovat a najít rovnováhu.

Tereza: Ano. A právě naše obranné mechanismy, prevence a celkový přístup k životu rozhodují o tom, jak dobře to celé zvládneme.

Petr: Skvělý přehled. Ale co dělat, když prevence nestačí? Na to se podíváme hned vzápětí.

Tereza: Přesně tak. Když prevence nestačí, přichází na řadu psychologie jako věda. Je to vlastně věda o lidské psychice, jednání a prožívání.

Petr: A co ji dělá tak unikátní?

Tereza: To, že člověk jako subjekt zkoumání může zkoumat i sám sebe. Představ si biologa, co zkoumá buňky pod mikroskopem. Psycholog dělá něco podobného... ale s lidskými myšlenkami a emocemi.

Petr: Takže si vlastně sami sobě koukáme do hlavy.

Tereza: Zjednodušeně ano. A od konce 18. století na to máme různé „manuály“, tedy psychologické směry. Třeba biologický přístup zkoumá myšlení pomocí experimentů. To zavedl Wilhelm Wundt.

Petr: A pak je tu ten slavný behaviorismus, že? Ten s tím psem a zvonkem.

Tereza: Přesně, Pavlovův experiment. Behavioristy zajímá jen to, co můžeme vidět a měřit. Tedy vztah mezi stimulem a reakcí. Vnitřní pocity jdou úplně stranou.

Petr: To zní dost… neosobně.

Tereza: To ano. Proto vznikly další směry. Třeba tvarová psychologie říká, že mozek miluje celky. Vidíme body a hned je spojíme do hvězdy. Nebo hlubinná psychologie, kterou proslavil Sigmund Freud.

Petr: To je ten s tím ledovcem, že? Že většinu naší osobnosti vlastně nevidíme.

Tereza: Přesně! Většina je schovaná v nevědomí. A pak máme humanistickou psychologii, která se zaměřuje na osobní růst a hledání smyslu. Tady je klíčový Abraham Maslow a jeho slavná pyramida potřeb.

Petr: Skvěle. Takže máme experimenty, chování, nevědomí i hledání smyslu. To je pořádná nálož. Ale jak se tyto teoretické směry používají v praxi?

Tereza: Skvělá otázka, Petře. Všechny ty směry se propisují do kognitivní psychologie, která zkoumá, jak myslíme. Třeba teď, když posloucháte tento podcast, využíváte hned několik stavů vědomí.

Petr: Vážně? Myslel jsem, že jenom poslouchám.

Tereza: Přesně tak! Zapojuješ bdělost, pracovní paměť, která drží moje slova, než je zpracuješ, a orientovanou pozornost, abys nevnímal ten hluk venku. To všechno je kognice v akci.

Petr: Rozumím. A co ty schopnosti, o kterých se často mluví? Jsou vrozené?

Tereza: Částečně. Rodíme se s vlohami, takovým potenciálem. A schopnosti jsou vlastně rozvinuté vlohy. Když je hodně rozvineš, máš nadání. A z nadání se může stát talent.

Petr: A kam spadá tvořivost? To je taky schopnost?

Tereza: Přesně tak! Je to schopnost nacházet originální řešení. Ale má své bariéry. Třeba sociální, když ti někdo řekne „to se nedělá“, nebo emocionální, jako je strach ze selhání.

Petr: To znám. Jako když ve škole někomu řeknou, že neumí kreslit, a on se o to už nikdy nepokusí.

Tereza: To je bohužel dokonalý příklad emocionální bariéry. Přitom tvořivost není jen umění. Je to i řešení problémů, a k tomu potřebujeme inteligenci.

Petr: Takže inteligence není jen jedna? Nejde jen o IQ testy?

Tereza: Vůbec ne. Máme vrozenou, takzvanou fluidní inteligenci pro logické myšlení. A pak krystalickou, kterou si budujeme zkušenostmi. A dnes se hodně mluví o sociální, neboli emoční inteligenci. Ta je o empatii a práci s lidmi.

Petr: To dává smysl. Takže naše myšlení, schopnosti a inteligence tvoří základ toho, jak fungujeme. Ale jak to všechno souvisí s naší osobností? Jsme spíš sangvinici, nebo flegmatici?

Tereza: Přesně tak, Petře. Tyhle staré typologie jsou spíš takové zjednodušující nálepky. Ale to, kým skutečně jsme, se formuje na naší celoživotní cestě. A právě tomuhle vývoji jedince od početí až po smrt říkáme ontogeneze.

Petr: Ontogeneze. To zní dost vědecky. Takže se nevyvíjíme jenom jako děti, ale neustále?

Tereza: Ano, je to nikdy nekončící proces. A není jen biologický, ale i psychologický a sociální. Například slavný Harlowův experiment s opičkami ukázal, že mateřská láska není automatická. Opičky vychované bez matky měly v dospělosti obrovské sociální problémy.

Petr: Takže co má větší vliv? To, s čím se narodíme, nebo to, co zažijeme?

Tereza: To je ta věčná otázka! Obojí je naprosto klíčové. Máme „zrání“, což je náš genetický plán – náš genotyp. A pak „učení“, tedy všechny zkušenosti, které ten plán dotvoří do finální podoby. A to je fenotyp.

Petr: Takže geny mi dají potenciál být vysoký, ale když nebudu jako malý dobře jíst, tak prostě nevyrostu?

Tereza: Lépe bych to neřekla. A existují i takzvaná kritická období. Třeba když dítě v batolecím věku nemá dostatek mluvené stimulace, jeho vlastní vývoj řeči se může výrazně zpozdit.

Petr: A jaké jsou ty hlavní fáze vývoje? Předpokládám, že to není jen dětství a dospělost.

Tereza: Vůbec ne. Psychologové jako Freud nebo Erikson popsali různá stádia a každé má svůj specifický „vývojový úkol“. V pubertě je to třeba hledání vlastní identity. Kdo jsem? Kam patřím?

Petr: To si živě pamatuju. A co v dospělosti? To už máme klid?

Tereza: Kéž by! V dospělosti řešíme třeba intimitu a vztahy, později bilancujeme život a přijímáme stárnutí. Erikson to popsal jako sérii konfliktů. Třeba důvěra proti nedůvěře u kojenců. Zvládnutí každého úkolu nás posílí do další etapy.

Petr: Takže celá naše osobnost je vlastně výsledkem téhle dlouhé cesty. Ale co když se na té cestě něco pokazí? Co když člověk prožije nějaké trauma?

Tereza: To je výborná otázka, Petře. Trauma může ten proces učení, kterému říkáme socializace, hodně zkomplikovat. Think of it this way... socializace je vlastně celoživotní proces, kde se učíme pravidla, normy a hodnoty společnosti, do které patříme.

Petr: Takže se v podstatě celý život učíme, jak "zapadnout" a chovat se správně?

Tereza: Přesně tak. A s tím souvisí naše sociální pozice a role. Narodíme se v roli dítěte, pak jsme žáci, pak zaměstnanci, rodiče... Každá role má svá specifická očekávání a my se mezi nimi učíme přepínat.

Petr: A co ve skupině, třeba v partě kamarádů nebo ve třídě? Tam to funguje podobně?

Tereza: Určitě. Každá skupina má svoje normy, tedy nepsaná pravidla chování. A my máme tendenci se jim přizpůsobovat. Tomu se odborně říká konformita.

Petr: Takže se přizpůsobím, i když s tím vnitřně nesouhlasím? Jako když všichni opisují při testu a já nechci být za šprta?

Tereza: To je perfektní příklad! Tomu říkáme oportunní konformita. Navenek souhlasíš, abys neměl problémy, ale uvnitř si myslíš svoje. Děláme to častěji, než si myslíme.

Petr: Chápu. A jak vlastně ostatní v té skupině vnímáme? Proč mi je někdo sympatický hned na první pohled a jiný ne?

Tereza: To je síla sociální percepce. Tvoříme si o lidech rychlé obrázky a často u toho chybujeme. Například efekt prvního dojmu je neuvěřitelně silný a těžko se pak mění.

Petr: Jo, a haló-efekt! To je to, jak si myslíme, že když je někdo hezký, je automaticky i chytrý a hodný, že?

Tereza: Přesně. Jeden výrazný rys nám prostě "přebije" všechny ostatní a my si o tom člověku vytvoříme zkreslený obrázek. Může to být krása, ale třeba i drahé auto.

Petr: Aha! Takže ne všechno je tak, jak se na první pohled zdá. Ale co když se chováme úplně opačně? Nezištně. Co když někomu pomáháme, aniž bychom z toho něco měli?

Tereza: Přesně tak. To, o čem mluvíš, je vlastně prosociální chování. Ale i to je součást něčeho mnohem většího – sociální komunikace. I když někomu pomáháme beze slov, něco mu tím sdělujeme.

Petr: Aha, takže komunikace není jenom mluvení, co?

Tereza: Vůbec ne. Obrovská část je neverbální. Je to takový tichý jazyk těla, kterým říkáme spoustu věcí, aniž bychom otevřeli pusu.

Petr: Jako že když se mračím, je všem jasné, že nemám zrovna nejlepší náladu.

Tereza: Přesně. To je mimika. Ale patří sem i gesta, třeba mávání rukou, nebo postoje těla. Třeba když si dáš ruce v bok, působíš dominantněji.

Petr: A taky proxemika, že? To je ten osobní prostor. Jak blízko si k někomu stoupneš.

Tereza: Ano! Všechno tohle vysílá signály. I pouhý oční kontakt nebo jeho absence.

Petr: Dobře, takže kromě slov máme spoustu dalších nástrojů. Jaké komunikační kanály tedy vlastně používáme?

Tereza: Tak primárně vizuální – to jsou právě ta gesta a mimika. Pak akustické, což je tón hlasu, jeho síla, rychlost řeči.

Petr: Jasně. Když někdo šeptá, působí to jinak, než když křičí stejná slova.

Tereza: Přesně. A patří sem i taktilní kanál, tedy doteky, a dokonce i olfaktorický. Tedy čichový.

Petr: Počkat, takže i parfém je forma komunikace?

Tereza: Svým způsobem ano. A pak je tu metakomunikace. To je, když něco říkáš v nadsázce. Třeba když kamarádovi řekneš „já tě zabiju“, protože přišel pozdě.

Petr: To znám. Ale co se stane, když se ta komunikace pokazí doopravdy? Když si lidi nerozumí?

Tereza: Pak může vzniknout sociální konflikt. Je to jako napnutá struna – když se zájmy nebo cíle dvou lidí střetnou, vznikne napětí.

Petr: Třeba když oba chceme stejnou pracovní pozici.

Tereza: Přesně. A pak jsou v zásadě dvě cesty. Buď soupeření, kde se každý snaží vyhrát, nebo spolupráce, kde se hledá kompromis.

Petr: Spolupráce zní rozhodně lépe. Ale k té je asi potřeba umět dobře naslouchat, že?

Tereza: Přesně tak, Petře. A víš, kde je naslouchání taky klíčové? Ve veřejných financích. Stát a obce musí 'naslouchat' potřebám občanů a podle toho sestavit rozpočet.

Petr: Aha, to je zajímavý přechod. Takže mluvíme o daních?

Tereza: Mimo jiné. Minule jsme mluvili o přímých daních, ale existují i nepřímé. Ty jsou tak trochu 'schované' v ceně věcí, které kupujeme.

Petr: Jako třeba DPH?

Tereza: Přesně. Daň z přidané hodnoty. Většinou je 21 %, ale na některé věci jako potraviny je snížená sazba 15 % nebo 10 %.

Petr: Tak proto je na účtence vždycky takové překvapení. A co dalšího?

Tereza: Pak jsou tu selektivní daně, třeba spotřební. Ty se platí jen z určitých výrobků... jako je alkohol nebo tabák. Stát tím reguluje jejich spotřebu.

Petr: Dobře, takže stát vybere peníze. A kam jdou? Třeba na úrovni naší obce?

Tereza: Super otázka. Výdaje obcí si můžeš představit jako rozpočet domácnosti. Musí zaplatit provoz – úřad, školy, údržbu. To jsou naše 'účty'.

Petr: Rozumím. A co dál?

Tereza: Pak splácí úvěry, což jsou 'splátky hypotéky'. A taky dávají transfery, třeba dotace sportovnímu klubu. To je takové 'kapesné'.

Petr: To dává smysl. Takže nejen provoz, ale i investice a podpora ostatních.

Tereza: Přesně. Takže když to shrneme: příjmy obcí jdou z daní, poplatků a dotací. A výdaje pak slouží k financování jejich chodu, splácení dluhů a podpoře dalších subjektů.

Petr: Skvělé. Díky za objasnění. A teď se pojďme podívat na další otázku...

Tereza: Přesně. A s tím souvisí ještě jedna věc — fondy. Obce si totiž část peněz z výsledku hospodaření odkládají stranou na budoucí potřeby.

Petr: Takže je to něco jako jejich prasečí pokladnička?

Tereza: Ano, to je skvělé přirovnání! Přesně tak. Peníze se přesunou z účtu výsledku hospodaření, třeba na účet fondu rezerv a rozvoje. A když je pak potřeba, tak se z fondu čerpají.

Petr: To dává smysl. Takže takhle si šetří třeba na opravu školy. Ale co organizace, které nejsou státní a jejich cílem není zisk? Mám na mysli třeba různé nadace nebo spolky.

Tereza: Výborná otázka! Těm říkáme neziskové organizace soukromého sektoru, zkráceně NNO. Jejich hlavní cíl není vydělávat, ale dělat nějakou prospěšnou činnost. Třeba pomáhat lidem, zvířatům nebo rozvíjet kulturu.

Petr: A jakýkoliv zisk, který vytvoří, musí použít zpátky na tu svou činnost, že? Nemůžou si ho rozdělit mezi zakladatele.

Tereza: Přesně tak. A to se odráží i v jejich účetnictví. Je to trochu jiné. Mají třeba povinnost důsledně oddělovat svoji hlavní činnost od té doplňkové, hospodářské.

Petr: Počkej, doplňkové? Jakože si přivydělávají?

Tereza: Ano. Představ si spolek, co se stará o opuštěné psy. To je jejich hlavní činnost. A vedle toho prodávají trička s logem, aby získali peníze na krmivo. Prodej triček je ta doplňková činnost a ve výkazech to musí být vidět odděleně.

Petr: Aha! Takže je jasné, co je poslání a co jenom zdroj peněz. To je chytré.

Tereza: Přesně tak. Jejich účetnictví se řídí speciální vyhláškou a standardy. Cílem je hlavně transparentnost, aby každý viděl, na co se peníze používají. Takže ve zkratce — neziskovky nesmí tvořit zisk pro sebe, musí oddělovat hlavní a hospodářskou činnost a jejich účetní výkazy mají trochu jinou strukturu, aby vše bylo přehledné.

Petr: Super, díky moc, Terezo, za další skvělé vysvětlení. A děkujeme i vám, milí posluchači, že jste s námi byli až do konce. Doufáme, že vám naše dnešní povídání pomohlo.

Tereza: Mějte se krásně a těšíme se na vás u dalšího dílu Studyfi Podcastu!

Petr: Na slyšenou!